Textos clássicos são aqueles cujas contribuições permanecem ao longo do tempo, abrindo espaço para reflexões progressivas. Dentre os textos clássicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de existência, é uma evidência de contribuição atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos negócios.
Levitt chamou a atenção sobre o foco equivocado (miopia) na produção e comercialização de bens, alertando que o foco deveria estar nas percepções de valor do mercado, ou seja, na satisfação dos clientes. Esta reflexão é um importante divisor de águas que contribui para a criação e evolução do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco não deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfação, fidelização e relação de longo prazo com os clientes.
Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing é convencer prospects (possíveis clientes) que a empresa possui o melhor produto ou serviço, ao invés de investirem em um posicionamento de unicidade na percepção de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, propõe em vários de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing é encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a número um.
Unindo as contribuições de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing não é uma batalha entre produtos e serviços, é uma batalha de percepções. E para vencer esta batalha, o melhor caminho é ser percebido como único, à parte da competição, pois a batalha de marketing é vencida dentro da mente dos clientes e prospects.
Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e serviços oferecidos por empresas reconhecidas como únicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado. Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espaço no coração do cliente) – são incrivelmente mais fáceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso não requer grandes investimentos em P&D – idéias simples são as que conquistam mais rápido a mente e o coração dos clientes.
Sempre há oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor não significa sempre oferecer mais. Na aviação, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estratégia low-cost no Brasil – foi exatamente assim. Ao invés de oferecer mais que a concorrência, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, porém com a mesma funcionalidade no que tange ao serviço essencial. Assim são muitas das estratégias low-cost, low-rate.
Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdução de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade?
Em outras situações, criar uma nova categoria, não significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercialização também podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?
Empresas e gestores não devem se permitir a miopia contida em idéias pré-concebidas do tipo “não há mercado para isso”.
As empresas estão sempre repletas de novas idéias que permitem a criação de novas categorias, aguardando por implementação. Ries propõe, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as idéias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas idéias, em uma grande empresa permanecerão em comitês e reuniões por meses, até que esfrie o entusiasmo.
Levitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem variações… Ries também tem razão, a batalha das percepções continua demandando vitória.
É necessário revisitarmos os clássicos. Esta reflexão comprova que, em níveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equívocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da tão bem enunciada por Levitt.
Afinal, não constitui miopia a prática de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar ações da concorrência?
Seguem as miopias…
Obrigado Theodore Levitt por levantar, cinquenta anos atrás, esta questão extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflexão em todas as áreas de gestão das empresas e da sociedade.
