Imagine as seguintes cenas:
O chefe de segurança da linha de produção de uma fábrica comemora cada dia que o deixa mais próximo de bater o próximo recorde de dias sem acidentes;
O supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminuição de 0,3 ponto percentual no índice mensal de defeitos no processo em sua área;
O diretor de um grande banco reúne toda sua equipe para comunicar que o próximo happy hour será patrocinado por sua área para comemorar a incrível melhoria de 29 para 28 dias em média para o processo de abertura de contas correntes corporativas;
O engenheiro-chefe de uma empresa de instalações telefônicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redução das reclamações de seus técnicos de campo sobre o serviço de apoio prestado por eles;
A coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;
Uma operadora de call center é eleita a funcionária do mês porque sua média de duração de chamadas atendidas caiu quase 4% no último mês.O que existe em comum em todas estas cenas é a valorização e busca pela melhoria contínua da eficácia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.
A ‘onda da qualidade’ surgiu no início da década de 80, depois de popularizada por histórias de sucesso recentes em empresas japonesas que começaram a dominar o cenário internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressaíram no que se tornou a nova panacéia organizacional. De fato, na época, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abraçado por todas as grandes organizações e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma geração de empresas e consumidores. O grande problema é que o paradigma da qualidade, tão relevante e indiscutível, acabou se virando contra as próprias empresas. O mantra corporativo da melhoria contínua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda não perceberam isso.
Quando existe muita ‘gordura para queimar’ ou seja, muita ineficiência, práticas de melhoria são importantes e necessárias, mas depois que os processos são organizados é preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos são marginais se comparados com os custos necessários para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que estão despertando para esta realidade são aquelas que já abandonaram a idéia da ‘qualidade a qualquer custo’, pois os custos já não mais compensam os benefícios.
Só que o prejuízo é ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, há mais de 10 anos: A busca da melhoria contínua impede a inovação. Quando você assume que o mais importante é melhorar seus processos cada vez mais, dá pouco espaço para admitir que é preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudança significa risco pela incerteza. Toda mudança implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao invés de melhorarem e isso seria inadmissível.
Como exemplo, suponhamos que você tenha uma máquina que gera 10 defeitos nas 1000 peças que ela produz por dia, obviamente você precisa agir para reduzir o número de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante já não é mais o número de defeitos, mas, às vezes, um máquina que produza 5000 peças por dia, ou até mesmo a necessidade de gerar outro tipo de peça para seu cliente. O problema é que trocar a máquina ou a peça requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, conseqüentemente, um novo parâmetro de qualidade. A cultura da melhoria contínua é tão enraizada que você se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o índice de defeitos.
A obsessão por melhorar os indicadores é a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta ênfase não mudar nas empresas, a inovação não vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que fazíamos antes e começar a tentar fazer o que faremos bem amanhã.
