A questão de sucessão é um processo decisivo nos empreendimentos familiares, pois é uma etapa onde as mesmas deverão alcançar o sucesso e a permanência do negócio num cenário cada vez mais globalizado e competitivo, sendo, sem dúvida, um diferencial entre as organizações que fracassam e as que prosperam. É nessa perspectiva que exige desse modelo de negócio um elevado grau de profissionalização e capacitação dos administradores, os quais são responsáveis por decisões imediatas que podem influenciar nos resultados de suas empresas. A necessidade de capacitação profissional desses administradores pode ser um problema ainda maior em empresas familiares, pois estas geralmente enfrentam dificuldades no processo sucessório, especialmente na construção de um plano estratégico e na diferenciação entre o papel dos herdeiros e o dos sucessores.
Planejar o processo sucessório é uma das decisões que mais geram conflitos na gestão familiar, pois envolvem aspectos como a escolha de um membro familiar com perfil capaz de sustentar a empresa e garantir sobrevivência do negócio através de uma visão empreendedora alinhada as exigências de mercado.
Geração Y e Z
Será que os jovens da geração Y (18 a 29 anos) terão o prazer e paciência de gerir empresas com modelos conservadores, ausentes de tecnologia e com identidades ultrapassadas? E os mais novos, a geração Z (6 a 17 anos), nascidos na era digital que são impacientes, comem e dormem abraçados com celulares ultramodernos com acesso a redes sociais?
É sabido também que pode existir a possibilidade da próxima geração não estar interessada ou devidamente preparada para assumir o comando dos negócios, é preciso definir claramente qual o perfil de liderança que será necessário para o futuro da organização e não deixar que questões pessoais interfiram na atuação profissional dos membros da família comprometendo a perenidade da empresa.
Penso que o provérbio, tão comumente conhecido entre nós, “Pai rico, filho nobre, neto pobre” está com os seus dias contados. Muitos gestores de empresas familiares não enxergaram ainda que os filhos não estão entendendo a empresa como um negócio. Os “filhotes” são inseridos em cargos estratégicos agindo quase sempre de forma arrogante, desrespeitando outros colaboradores e aniquilando a empresa.
De acordo com Drucker (2001), Se familiares medíocres ou preguiçosos forem mantidos na folha de pagamento, o respeito que toda a força de trabalho tem pela alta administração e pela empresa como um todo é corroído rapidamente. As pessoas competentes que não fazem parte da família não vão ficar. E os que ficam logo se transformam em cortejadores e bajuladores (DRUCKER, 2001, p. 151).
A Desordem da Sucessão
O processo sucessório é tratado como um momento desordenado, sendo tarefa complexa preparar as células de uma família para assumir uma postura profissional, uma vez que é comum que requisitos profissionais e pessoais entrem em conflitos, provocando choques e interferências nas relações familiares e empresarias. Neste sentido Rosário (2010) salienta que a gestão familiar provoca inúmeras vertentes de discussões, onde a mesma tem uma forma organizacional condizente a críticas, porém há grande relevância na sua sobrevivência, principalmente devido aos resultados que são proporcionados na economia do país.
De acordo com Oliveira (2010) No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos e a das empresas familiares é de 9 anos; apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira (OLIVEIRA, 2010 p. 4).
O crescimento das empresas familiares estão amparados por valores tradicionais e focados em interesses de sobrevivência familiar. Atrelado a este cenário de atividades tradicionais está às exigências de mercado e as mudanças constantes nos modelos de gestão das empresas, uma vez que todas buscam vantagem competitiva. É perceptível que garantir a permanência no mercado ou mesmo crescer, nos dias atuais, vem tornando-se uma tarefa cada vez mais árdua.
Plano Estratégico Sucessório
O plano sucessório das empresas familiares deverá representar para essas organizações uma tomada de decisão coerente já que sua sobrevivência repousa, em grande parte, no êxito desse processo. Diante de todas essas considerações, deparamo-nos com a seguinte questão: como as empresas familiares estão agindo diante da complexidade do processo sucessório? A perenidade das empresas familiares não envolvem apenas aspectos econômicos e financeiros, mas situações delicadas e no âmbito subjetivo e afetivo.
Sobre o cenário de sucessão Bernhoft (1989, p. 23) afirma que o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar. Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados para que esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa. São eles: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade.
Portanto, considerando o artigo de grande relevância para o administrador contemporâneo analisar a perspectiva das empresas familiares no tocante ao processo de transição para seus sucessores, avaliando a organização de forma a diagnosticar o estágio em que se encontra o processo sucessório e quais ações estratégias estão sendo adotadas através de uma visão de curto, médio e longo prazo.
O ciclo de vida da empresa familiar está vinculado diretamente ao processo sucessório, portanto, deve haver um profissionalismo da sucessão empresarial onde o sucessor deve possuir características empreendedoras necessárias e conhecimento da empresa que passará a administrar. Os sonhos dos filhos não estão alinhados ao dos pais. Então, obrigar os filhos ou parentes assumirem a empresa pode representar uma evaporação dos negócios em curto e médio prazo. Sucessão Familiar é inovação, reengenharia e profissionalização.
BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. Ed. São Paulo: Nobel, 1989.
DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROSÁRIO, Itamiris Andrade. DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR: um olhar teórico sobre as influências dos valores familiares no processo decisório das MPEs. 2010. Monografia – Faculdade de Ciências Humanas e Sociais – AGES, Paripiranga/BA.
