Muito se fala sobre a necessidade de desenvolver uma atitude empreendedora nas organizações. O assunto vem ganhando interesse e relevância cada vez maiores, mas as discussões em torno do tema ainda são insipientes, superficiais e com pouca consistência.
Existe uma concordância geral de que qualquer processo de mudança de cultura só tem sucesso se a iniciativa partir da alta direção. Além disso, ao longo de todo o processo, a diretoria também deve demonstrar comprometimento e empenho no processo de mudança. Isso sempre aconteceu historicamente, em projetos de reengenharia, terceirização, implementação de tecnologias diversas, downsizing, políticas de qualidade, etc. Das estratégias ligadas ao incentivo da inovação como fator de competitividade, a vertente mais completa e integrada é o empreendedorismo corporativo. Trata-se de uma mudança profunda de cultura porque mexe em todos os níveis da organização, e mexe de forma contundente, pois desafia pressupostos, paradigmas e o status quo. Por isso mesmo, não dá para imaginar nenhum programa de implantação de empreendedorismo corporativo sem o apoio e comprometimento da alta administração.
Mas este é apenas o gatilho que inicia o processo. O que na verdade está por trás de todas as iniciativas de sucesso é o envolvimento da gerência média. É o nível intermediário que faz as coisas acontecerem, são os gerentes que estabelecem a ponte entre a visão corporativa e os desafios no nível operacional. Somente os gerentes possuem consciência das realidades dos dois lados da pirâmide hierárquica e somente eles podem consolidar ambas em planos de ação sistemáticos e viáveis.
Entretanto, tenho ouvido com certa freqüência tristes histórias de conflitos entre chefes e subordinados que acabam tragicamente com a demissão do subordinado. Muitas destas histórias trazem em comum diferenças irreconciliáveis que acabam penalizando aquele que tem menos poder político. O curioso é que, conhecendo estas pessoas, me causa espanto o fato de eles possuírem características que deveriam ser valorizadas e exploradas por qualquer empresa. São dinâmicos, criativos, cheios de iniciativa, pró-ativos e comprometidos. Além disso, são auto-motivados, geralmente bem organizados e com facilidade de comunicação e relacionamento com colegas e pares. Invariavelmente seus trabalhos são de uma irrepreensível qualidade e são freqüentemente elogiados pelos clientes.
Por que então eles são demitidos? Por que acabam surgindo conflitos que provocam tristes perdas para ambas as partes? Será que estas pessoas não são tão boas quanto parecem? Será que sabem atender bem os clientes, mas não os seus superiores? Será que estes chefes sofrem de miopia corporativa? Não, acho que não é nada disso. A verdade é que estes gerentes se sentem ameaçados quando alguém de sua equipe começa a aparecer e se destacar mais do que ele próprio. Quando as competências do chefe são colocadas à prova diante de seus funcionários mais talentosos, a primeira e inevitável reação é a da auto preservação, ou seja, eliminar a ameaça.
Começam então a surgir defeitos, falhas, problemas, ainda que imperceptíveis e pouco relevantes, ou até mesmo inexistentes. Servem como bode expiatório que são devidamente potencializados sob os argumentos dos respectivos chefes. A natureza humana é naturalmente resistente a críticas, por mais construtivas e isentas que possam parecer. Isso faz com que os chefes não aceitem alguns comportamentos típicos de funcionários empreendedores, que questionam as regras, o status quo, os paradigmas pré-existentes. Muitos destes gerentes ainda acreditam que a melhor liderança é a autoritária, com decisões unilaterais e arbitrárias. Para eles, o funcionário ideal é aquele que obedece sem questionar e se desdobra para atender desmesuradamente todos os seus desejos e vontades.Funcionários empreendedores não são facilmente liderados. Eles requerem um grau de liberdade de ação e decisão que nem sempre os chefes podem ou querem dispor, são como cavalos selvagens que se revoltam contra as amarras impostas que os impede de evoluir e seguir o caminho que escolheram.
Por isso que tantos talentos ‘pulam’ de empresa em empresa. Um pouco deste fenômeno se deve ao seu comportamento irascível e questionador, mas uma boa parte é atribuída ao sentimento de ameaça que o gerente sente sobre seu cargo e sobre suas ‘verdades absolutas e inquestionáveis’. A recorrência das demissões é diretamente proporcional à resistência deste empreendedor interno em se sujeitar às regras corporativas. Ele só vai encontrar o seu caminho quando tiver a sorte de se deparar pela frente com uma organização que cultiva o espírito empreendedor ou quando o seu futuro chefe valorizar a atitude empreendedora. E isso só vai acontecer se ele mesmo detiver tais características empreendedoras, pois só sendo um empreendedor que se poderá não só compreendê-lo, mas conduzi-lo.
Normalmente o empreendedor corporativo típico se sente um pouco frustrado e confuso quando é demitido sem uma causa razoável, mas ele logo se firma novamente sob suas convicções, retoma a confiança em si e recupera o otimismo que o ajuda a se recolocar rapidamente no mercado. Alguns deles, porém, gostam da empresa, gostam do seu trabalho, apreciam o ambiente e têm esperança de crescer lá e colher valiosos frutos para sua vida e carreira. Quando eles encontram chefes não-empreendedores, precisam aprender a gerenciá-los para preservar o seu emprego e os objetivos a ele relacionados. E a regra básica para estes casos é ‘Não brilhe mais do que o seu chefe!’
