Para você ser um empreendedor bem sucedido você precisa: Comprometimento, criatividade, valores, habilidades específicas, conhecimento do negócio, princípios, atitudes positivas, reconhecimento de oportunidade, auto confiança, sabedoria, coragem para enfrentar desafios, perseverança e determinação, habilidades de relacionamento inter-pessoal, boa comunicabilidade, liderança, facilidade de trabalhar em equipe, auto-motivação, capacidade de tomar decisões rapidamente, pensamento crítico, visão estratégica, foco em resultados, planejamento, fome de aprender, familiaridade com o mundo dos negócios, ótima rede de contatos, flexibilidade à mudança e ambientes dinâmicos, capacidade de resolução de problemas e conflitos, visão sistêmica e holística, ousadia, receptividade a riscos, tolerância a erros e falhas, familiaridade com tecnologia, capacidade de realização, habilidades de negociação, integridade, honestidade, fortes princípios éticos, eloqüência, facilidade para absorção de novos conceitos, alta percepção do ambiente, retórica, agilidade e dinamismo, forte personalidade, firmeza de caráter, enérgico, desenvolvedor de talentos, grande experiência, empatia, persuasão, organização, rapidez de raciocínio, auto-controle, sonhador realista, agressividade, independência, pragmatismo, entusiasmo, pró-atividade, iniciativa, forte presença pessoal, arrojo, faro para negócios, onipotente, ajuda velhinhas a atravessar a rua…

Ufa! E aí? Já desistiu de ser empreendedor? Pois é, a lista não termina. Se você fizer uma busca na internet sobre competências empreendedoras, você verá uma interminável lista de artigos sobre características que inquestionavelmente são obrigatórias em qualquer empreendedor e cada artigo traz uma lista diferente de virtudes, desanimando qualquer pessoa que vai empreender por não se julgar apta a desenvolver todas estas qualidades e concluindo que o empreendedor é um verdadeiro super-herói.
Vamos encerrar esta discussão: Todo mundo é empreendedor… e ninguém é! Confuso? Pois é.
Todo mundo é empreendedor no sentido em que todos possuem algumas características (natas ou adquiridas) para empreender. Ninguém é porque o empreendedor-herói não existe, ninguém consegue deter sozinho todas estas qualidades. Está bem, esta resposta não é suficiente, parece sair pela tangente, não é?
Que tal essa: Quem precisa deter estas competências todas é o negócio e não o empreendedor.

Assim, se você não se julga empreendedor porque não sabe vender, contrate alguém que saiba! Se você não é bom com planilhas financeiras, contrate um administrador. Se você não tem pleno domínio técnico sobre o produto, traga alguém que tenha. No fundo, empreendedorismo é sempre coletivo.

Um negócio bem-sucedido está nas mãos de uma boa equipe e não de um grande empreendedor.

Os empreendedores precisam aprender a separar o negócio do indivíduo e quando falamos de perfil, falamos do empreendedor e não do negócio.
Para ajudar a pensar, vamos pensar da seguinte forma: O que é que ninguém pode fazer por você?

Perfil empreendedor está mais relacionado com o SER do que com o FAZER
Agora volte para a lista acima e repasse com esta pergunta: Quais itens daquela lista não podem ser delegados, estão relacionados com quem o empreendedor é e não com o que ele faz? Eis algumas sugestões:
1) Determinação: Barreiras e dificuldades vão surgir, sempre. Nem sempre adianta lutar contra elas, e também não tem como delegar, portanto, o empreendedor precisa estar fortalecido pela sua determinação para resistir à tentação de desistir quando as coisas ficam feias.
2) Autonomia: Não confunda com independência. O empreendedor não é independente, pelo contrário, ele depende de muitas pessoas e empresas, mas a decisão é dele. Autonomia é o controle, a capacidade de deter o poder de decidir, de definir por conta própria o caminho que vai seguir.
3) Receptividade ao risco: Não tem como delegar, quanto mais o empreendedor compromete recursos (financeiros ou não) no negócio, maior é o risco que assume. Quanto maior o grau de incerteza do empreendimento, maior o risco. Só que a medida aqui não é quanto maior, melhor, senão ele deixa de ser um empreendedor e se transforma em jogador. O risco é sempre calculado e se torna tolerável na medida em que ele pode agir para minimizá-lo.
4) Autoconfiança: Não há dúvida da importância da autoconfiança, é o que alimenta sua determinação, perseverança e otimismo. É o que torna o futuro claro para ele, mas também não pode ser em excesso. O excesso de autoconfiança leva à soberba, aos julgamentos equivocados, à cegueira.
5) Resiliência: O empreendedor no começo não vai ter todos os recursos que precisa, vai ter que mudar os planos várias vezes, vai ter que se adaptar a circunstâncias que mudam o tempo todo, precisa estar sempre com a mente aberta para aprender sempre. A resiliência é capacidade de evoluir para incorporar (e não só aceitar) uma mudança.
6) Visão: Em diversos aspectos, ter visão é condição fundamental para o empreendedor enxergar a si mesmo e o seu negócio sob perspectiva, seja do ponto de vista do cliente, de outro funcionário ou dos clientes, alimentando um olhar crítico que ajuda a redirecionar a estratégia, quando necessário ou vislumbrar o futuro que este empreendimento vai criar por meio de suas mãos.

O que estas características têm em comum e que são inerentes ao empreendedor, são competências pessoais e não de negócios. O negócio pode estar indo muito bem, mas se o empreendedor não possuir uma ou algumas destas características, pode pôr tudo a perder ou, no mínimo, estagnar o crescimento da empresa. Todas as demais características são dispensáveis para o empreendedor. Ele não tem ideias? Alguém vai trazer as ideias para ele desenvolver. Ele não tem bons contatos? Alguém pode conhecer as pessoas que ele vai precisar trazer para o negócio. Ele não tem empatia? Um sócio pode exercer influência sobre as pessoas, principalmente funcionários.
Por isso, se você vai empreender, procure iniciar um processo de autoconhecimento. Você precisa saber no que você é bom e o que você não sabe (ou não gosta) de fazer. A partir daí, o seu negócio deverá ser muito bom nas suas competências básicas e, de alguma forma, você precisa trazer pessoas para ajuda-lo naquilo que você não domina bem, mas que o negócio vai precisar. Lembre-se, os melhores empreendedores do mundo podem ter as mesmas virtudes e defeitos de você.
Por fim, muitos empreendedores começaram tão despreparados, ingênuos e imaturos quanto você, mas eles aprenderam com o processo, por isso não importa tanto quais são as competências que você detém e sim a sua capacidade de incorporar novas e evoluir enquanto competências empreendedoras tanto quando o seu negócio se desenvolve. O empreendedor verdadeiro está em constante evolução, constantemente aprendendo e crescendo, acabando por se tornar uma pessoa muito diferente de quando começou o negócio e isso pode e vai acontecer com você também.

Na jornada em direção à competitividade baseada na inovação, empresas de todos os segmentos e portes estão buscando novas formas de gerar novos negócios que não venham apenas de novos produtos saídos dos fornos dos laboratórios de pesquisa. Um segmento da inovação corporativa que vem crescendo consideravelmente, embora muitos ainda chamem simplesmente de novos negócios, são as Corporate Ventures. De uma forma bem simplificada, podemos definir Corporate Ventures (CV) como novas unidades de negócio em empresas já existentes. Das várias formas de classificar as CVs, a mais clássica é a interna/externa. Um CV interno é quando a empresa cria, em sua divisão de inovação, uma incubadora interna, na qual ideias de novos negócios, incluindo aí os produtos que saem dos laboratórios, são iniciados com estruturas enxutas e simples e vão se desenvolvendo de forma isolada da organização, ganhando vida própria na medida em que o produto se torna maduro, quando o mercado é definido e se iniciam as vendas iniciais. Quando este novo negócio ganha porte suficiente acontece o chamado ‘spin-off’ ou seja, esta pequena divisão de negócio se torna uma nova empresa, saiu da incubadora e ganha uma estrutura maior para seguir independentemente, porém ainda dentro do mesmo grupo empresarial.

Já no CV externo o movimento é inverso. Uma pequena empresa nasce em qualquer lugar, nas mãos de um empreendedor e com recursos próprios. Na medida em que começa a prosperar e ganhar visibilidade, entra no radar das grandes organizações que então se associam a ela, trazem estrutura, gestão e capital para investir no seu crescimento, se torna uma sócia e ajuda este pequeno negócio a crescer rapidamente. Quando está madura e pronta, acontece o chamado ‘spin-in’ ou seja, a aquisição da empresa, que é então é incorporada ao grupo empresarial.
Em ambos os casos, o princípio é o mesmo, a criação de novos negócios isolados da organização a partir de idéias baseadas em oportunidades identificadas. A grande vantagem de criar um negócio nascente fora da estrutura da empresa é mantê-la livre dos controles e processos burocráticos que são necessários às grandes organizações, mas que tiram a flexibilidade e dinamismo de pequenos negócios nascentes. Nestas pequenas empresas há menos hierarquia, menos processos estruturados e muito jogo de cintura para permitir a configuração do modelo de negócio na medida em que ele vai se constituindo. Quanto maior o grau de inovação do produto ou do modelo de negócio, maior é a necessidade de se manter longe das estruturas existentes das corporações.

Existe também a categoria dos CVCs (Corporate Venture Capital), no qual as empresas desempenham o papel de investidores de risco, ou seja, simplesmente investem capital próprio em empresas nascentes com alto potencial de crescimento.
Alguns CVCs são financeiros, ou seja, as empresas que são adquiridas, normalmente uma parcela das ações, não necessariamente estão dentro da estratégia do negócio e apenas representam bons investimentos que darão bom retorno quando forem vendidos, é uma decisão exclusivamente financeira, para compor o portfolio de investimentos financeiros, sem interesse em dar continuidade ao negócio depois de ser vendida.

Existem os CVCs estratégicos, para os quais, mais importante do que remunerar o investimento é ganhar vantagem competitiva, gerar inovações e colocá-las o mais rapidamente no mercado. Por isso, estes CVCs entram com mais do que capital, eles trazem profissionais qualificados, conhecimento do mercado, estrutura operacional, canais de distribuição, marca consolidada e tecnologia, pois os negócios apoiados fazem parte da estratégia do negócio da empresa mãe. Em resumo, é o melhor dos dois mundos, a agilidade de uma pequena com a estrutura de uma grande.
Normalmente, o que caracteriza um novo negócio neste modelo, são os seguintes fatores:
– Trata-se de um novo negócio e não um processo, tecnologia, produto ou serviço;
– Existem riscos envolvidos no projeto novo que não seriam normalmente tolerados se fosse lançado na empresa-mãe;
– O risco alto está associado ao alto grau de incerteza sobre os resultados do desafio e o fracasso do projeto é um resultado esperado;
– É gerido separadamente da empresa-mãe, por tempo indeterminado;
Alguns exemplos de empresas que estão com divisões de novos negócios focados no conceito de CV: Braskem, Cemig, Dow, IBM, Intel, Telefónica, Google, Promon, Votorantim, Odebrecht, 3M, Grupo Bandeirantes, entre outros. Cada uma possui formas diferentes de criar novos negócios, até porque a natureza da atividade de cada negócio é diferente e exige perspectivas de abordagem diferentes.

Enquanto empresas de tecnologia tendem a ver novos negócios saindo das iniciativas de seus especialistas técnicos, empresas de serviços procuram explorar novos negócios para diversificar suas operações e se antecipar à concorrência, e por isso estão mais de olho em negócios nascentes externos.
De uma forma ou de outra, vemos que este modelo está crescendo e ganhando espaço nas discussões sobre formas de inovação aberta no meio corporativo. Vamos ficar de olho para ver a relevância do tema nos próximos anos.

Um dos grandes dilemas das empresas é o processo de sucessão com a saída do fundador. Algumas se profissionalizam, contratando um administrador para conduzir o negócio, outras vendem o negócio, ou parte dele, para outras empresas maiores, mas alguns empreendedores querem deixar o seu legado para as próximas gerações e quando algum membro da família entra na operação do negócio, esta empresa entra na categoria das empresas familiares. O problema é que a maioria dos empreendedores não sabe ou não consegue preparar os filhos para assumir os negócios. Muitos dilemas e conflitos surgem nesta transição, como a confusão típica entre gestão e propriedade, ou seja, mesmo que o empreendedor não traga ninguém da família para trabalhar na empresa, a empresa continua sendo propriedade da família, uma coisa é independente da outra. Não existe a necessidade de trazer os filhos para cuidar do negócio, até porque, outras pessoas, mais qualificadas, podem ser contratadas para cuidar do patrimônio com mais chances de garantir a sua sobrevivência e crescimento.

Outro dilema é a tomada de decisões que envolvem relações familiares e o negócio. Uma coisa independe da outra. Qualquer membro da família pode trabalhar na empresa, mas deve se mostrar merecedor para assumir os cargos que almeja, tanto quanto qualquer outro candidato à mesma vaga. Esta história de colocar o filho ou cunhado ou genro na posição de diretoria da empresa só porque é parente pode ser ótimo para cultivar as relações familiares, mas pode ser extremamente danoso para a empresa. O empreendedor não pode se esquecer que, embora a empresa seja dele e ele possa, a rigor, fazer o que quiser com o negócio, o negócio possui responsabilidades perante a sociedade, clientes, funcionários, governo, fornecedores, parceiros, que independem da vontade do empreendedor e ele não pode pôr em risco a empresa por contratar pessoas sem qualificação ligados apenas por laços familiares.
Enfim, a gestão da empresa deve ser independente das relações familiares, as relações familiares não devem ditar as regras de propriedade das ações da empresa e a propriedade da empresa deve ser independente da gestão da empresa. Empreendedores não podem confundir estes três pilares.

Se você tem um negócio e quer que seus filhos assumam a sua direção em algum momento no futuro, é preciso saber se é o que eles querem e se eles têm competência para isso. Você pode começar a desenvolver este desejo e dar a eles esta formação desde já, mas ainda assim, é possível que eles queiram fazer outra coisa na vida e isso não é necessariamente ruim para o negócio. Ruim seria ter uma pessoa conduzindo o seu negócio sem a motivação necessária para enfrentar os desafios que o mundo empresarial impõe.
Para saber mais sobre estes dilemas e como resolver, participe da série de cinco encontros que o Clube dos Herdeiros está organizando em São Paulo, com renomados consultores da área (incluindo eu, que vou falar sobre a carreira empreendedora) nas segundas-feiras de Junho, à noite. Informe-se no site: http://www.iniciativanext.com.br/clubedosherdeiros/hotsite/index.html ou pelo email:clubedosherdeiros@iniciativanext.com.br