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segunda-feira, dezembro 23, 2024
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O marketing exposto no museu

Por
Gabriel Rossi
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No Louvre, em Paris, a Monalisa. No Metropolitan de Nova York, a Anunciação, de Botticelli, ou a Virgem com o Menino, de Giovanni Bellini. No British Museum, em Londres, as máscaras africanas e as pinturas chinesas. Exemplos de obras que tornam os três maiores museus do mundo visitas obrigatórias a quem chega ou vive em suas cidades. Obrigatórias… em termos. Mesmo com peças de extrema raridade e de gênios da arte, estes e os demais principais museus do mundo há algum tempo deixaram de sobreviver unicamente de suas mostras, fixas na parede. Não são mais caixas de tesouro. Transformaram-se, sim, em fóruns de conhecimento, discussão e entretenimento. É uma mudança drástica, uma recolocação de marcas. Já deu certo fora do Brasil e começa a dar resultados aqui.

Anualmente, o jornal britânico The Art Newspaper elege os maiores museus do mundo, tendo como base a quantidade de visitantes. Louvre, Metropolitan e British Museum estão sempre à frente. Mas o que chama atenção é que ano após ano o número de visitantes só cresce. O Louvre em 2012 teve 9,7 milhões de visitantes, contra 8,5 milhões em 2010. Metropolitan, 6,1 milhões, 900 mil a mais que em 2010. O único que variou negativamente foi o British, que passou de 5,8 milhões para 5,5 milhões, um caso raro, já que mesmo os que estão atrás dele no ranking cresceram: Tate Modern e National Gallery (ambos em Londres).

O que estes museus têm em comum é a percepção quase universal de que existem para atender ao público. E o público atual quer entretenimento. Já não é mais concebível haver uma obra de arte sem que ela seja detalhada ao espectador. E não trato aqui de pirotecnia tecnológica. São ferramentas necessárias que agregam conhecimento ao visitante, que cativam o público. Somente no século XIX começaram a ser construídos museus públicos pelo mundo. Ma sempre foram considerados pouco atraentes pelo grande público, pois os curadores acreditavam que a obra de arte deveria ser mostrada apenas pela sua estética, como algo sagrado. Ou seja, nada de narrativa ou entendimento de conjuntura. Um porre para o espectador. Por mudanças de atitude como esta, os museus estão na moda novamente.

Aqui no Brasil há novos importantes museus, a maioria ainda sob rédea do Estado. São Paulo ganhou nos últimos anos o Museu do Futebol, o Catavento Cultural e o Museu da Língua Portuguesa, todos com temas que décadas atrás seriam impensáveis. Eles têm a enorme benesse de receber gente que antes não tinha nem coragem de entrar em um museu. Mais recentemente, o Museu de Arte Contemporânea ganhou novas instalações. E no Rio de Janeiro surgiu o Museu de Arte do Rio (MAR, um nome que já indica um posicionamento diferente).

O mesmo The Art Newspaper traz também anualmente as exibições mais populares do planeta. E aí aparece Tóquio, a capital japonesa, com média de 10,5 mil pessoas por dia durante a temporada de “Masterpieces from the Mauritshuis”, em 2012. Mas logo em segundo lugar está o Centro Cultural Banco do Brasil no Rio, com 7,9 mil visitantes por dia à exposição “Amazônia – Ciclos da Modernidade”. Não para por aí. O mesmo CCBB teve 6,9 mil pessoas diariamente em “Índia”, em 11º lugar.

A atenção maior da população mundial aos museus é resultado direto de uma mudança estratégica de marketing. Houve planejamento. O cenário de maior acesso ao ensino superior gerou a oportunidade exata aos museus, que a aproveitaram. Pesquisas mostram que pessoas mais bem educadas são muito mais propensas a ser frequentadoras de museus. Querem ver por si mesmas onde se encaixam no resto do mundo. Visitantes modernos querem ser entretidos, e são suscetíveis a se afastarem, a menos que os museus possam se conectar com eles.
Como resultado de um planejamento bem articulado, museus vêm obtendo fonte útil de renda por meio de empréstimos de obras de arte para galerias no exterior. O Museu Picasso em Paris levantou 30 milhões dos 50 milhões de euros que necessitava para a sua reforma atual com empréstimos de obras a outros museus no exterior. O British Museum custa em média 100 milhões de libras ao ano para estar aberto. Diante disso, tem se esforçado para fortalecer seu marketing e angariação de fundos via venda de sua expertise: presta serviços de consultoria para novos museus estrangeiros. Um contrato com o Museu Nacional Zayed, em Abu Dhabi, que será aberto em 2016, gerará 10 milhões de euros por ano.

É um caminho que não tem mais volta. São milhões de pessoas passando a conhecer museus, seja em países em desenvolvimento ou seja nos desenvolvidos. É uma lição que fica a quem deseja sobreviver em diferentes mercados. O marketing está exposto no museu.

 

Ajudem a espalhar quem foi Peter Drucker

Por
Gabriel Rossi
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Em meio à discussão sobre a revolução tecnológica – que diminuiu fronteiras entre pessoas e gera transformações em todos os setores (corporativo, político e cultural) – uma coisa é certa: a maior beleza da internet é amplificar conceitos fundamentais da disciplina de Marketing. Esquecer ou deliberadamente ignorar os fundamentos cardinais da ideologia marquetóloga é um erro crasso para quem deseja se posicionar seriamente nesta área como estudioso, consultor ou especialista.

O visível buzz e a glamourização exacerbada sobre a mídia social que permeiam o mercado não devem ser obstáculo para quem deseja fazer marketing de verdade: mais do que receitas de bolo, divulgadas atualmente sem nenhum critério e de forma superficial, os profissionais devem (e, infelizmente, estão esquecendo) olhar para referências cruciais como Theodore Levitt, Francisco Madia e, principalmente, Peter Drucker.
Como fazer marketing sem entender sua essência, seus alicerces? Aqui cabe o legado de Drucker. Em 1954, o economista fundamentou a ideologia das empresas modernas no capítulo cinco de seu livro A prática de administração de empresas (The practice of management), quando afirmou que “pelo fato de ser o seu propósito criar um cliente, qualquer empresa tem duas – e somente estas duas – funções básicas: o marketing e a inovação.” Portanto, fica bem claro que marketing não é estático. Daí a importância do profissional da área estar atento ao comportamento cíclico do consumidor.

Por sua importância crucial, Drucker é referência obrigatória para quem quer trabalhar o verdadeiro marketing. Polivalente, Drucker foi economista, jornalista, conferencista, analista financeiro, consultor, autor e professor. Tem como maior legado a capacidade de interpretar o presente e perceber suas implicações no futuro. O “pai do management” nunca aceitou tal título e muito menos o de guru (rótulo que ele que associava a charlatanismo). Um exemplo a ser seguido para aqueles que trabalham com frases feitas, receitas prontas e acreditam que são os magos do marketing. Estes certamente estarão fadados ao fracasso.

Empreendedores só podem ser liderados por empreendedores

Por
Marcos Hashimoto
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Muito se fala sobre a necessidade de desenvolver uma atitude empreendedora nas organizações. O assunto vem ganhando interesse e relevância cada vez maiores, mas as discussões em torno do tema ainda são insipientes, superficiais e com pouca consistência.

 

Existe uma concordância geral de que qualquer processo de mudança de cultura só tem sucesso se a iniciativa partir da alta direção. Além disso, ao longo de todo o processo, a diretoria também deve demonstrar comprometimento e empenho no processo de mudança. Isso sempre aconteceu historicamente, em projetos de reengenharia, terceirização, implementação de tecnologias diversas, downsizing, políticas de qualidade, etc. Das estratégias ligadas ao incentivo da inovação como fator de competitividade, a vertente mais completa e integrada é o empreendedorismo corporativo. Trata-se de uma mudança profunda de cultura porque mexe em todos os níveis da organização, e mexe de forma contundente, pois desafia pressupostos, paradigmas e o status quo. Por isso mesmo, não dá para imaginar nenhum programa de implantação de empreendedorismo corporativo sem o apoio e comprometimento da alta administração.

 

Mas este é apenas o gatilho que inicia o processo. O que na verdade está por trás de todas as iniciativas de sucesso é o envolvimento da gerência média. É o nível intermediário que faz as coisas acontecerem, são os gerentes que estabelecem a ponte entre a visão corporativa e os desafios no nível operacional. Somente os gerentes possuem consciência das realidades dos dois lados da pirâmide hierárquica e somente eles podem consolidar ambas em planos de ação sistemáticos e viáveis.

 

Entretanto, tenho ouvido com certa freqüência tristes histórias de conflitos entre chefes e subordinados que acabam tragicamente com a demissão do subordinado. Muitas destas histórias trazem em comum diferenças irreconciliáveis que acabam penalizando aquele que tem menos poder político. O curioso é que, conhecendo estas pessoas, me causa espanto o fato de eles possuírem características que deveriam ser valorizadas e exploradas por qualquer empresa. São dinâmicos, criativos, cheios de iniciativa, pró-ativos e comprometidos. Além disso, são auto-motivados, geralmente bem organizados e com facilidade de comunicação e relacionamento com colegas e pares. Invariavelmente seus trabalhos são de uma irrepreensível qualidade e são freqüentemente elogiados pelos clientes.

 

Por que então eles são demitidos? Por que acabam surgindo conflitos que provocam tristes perdas para ambas as partes? Será que estas pessoas não são tão boas quanto parecem? Será que sabem atender bem os clientes, mas não os seus superiores? Será que estes chefes sofrem de miopia corporativa? Não, acho que não é nada disso. A verdade é que estes gerentes se sentem ameaçados quando alguém de sua equipe começa a aparecer e se destacar mais do que ele próprio. Quando as competências do chefe são colocadas à prova diante de seus funcionários mais talentosos, a primeira e inevitável reação é a da auto preservação, ou seja, eliminar a ameaça.

Começam então a surgir defeitos, falhas, problemas, ainda que imperceptíveis e pouco relevantes, ou até mesmo inexistentes. Servem como bode expiatório que são devidamente potencializados sob os argumentos dos respectivos chefes. A natureza humana é naturalmente resistente a críticas, por mais construtivas e isentas que possam parecer. Isso faz com que os chefes não aceitem alguns comportamentos típicos de funcionários empreendedores, que questionam as regras, o status quo, os paradigmas pré-existentes. Muitos destes gerentes ainda acreditam que a melhor liderança é a autoritária, com decisões unilaterais e arbitrárias. Para eles, o funcionário ideal é aquele que obedece sem questionar e se desdobra para atender desmesuradamente todos os seus desejos e vontades.Funcionários empreendedores não são facilmente liderados. Eles requerem um grau de liberdade de ação e decisão que nem sempre os chefes podem ou querem dispor, são como cavalos selvagens que se revoltam contra as amarras impostas que os impede de evoluir e seguir o caminho que escolheram.

 

Por isso que tantos talentos ‘pulam’ de empresa em empresa. Um pouco deste fenômeno se deve ao seu comportamento irascível e questionador, mas uma boa parte é atribuída ao sentimento de ameaça que o gerente sente sobre seu cargo e sobre suas ‘verdades absolutas e inquestionáveis’. A recorrência das demissões é diretamente proporcional à resistência deste empreendedor interno em se sujeitar às regras corporativas. Ele só vai encontrar o seu caminho quando tiver a sorte de se deparar pela frente com uma organização que cultiva o espírito empreendedor ou quando o seu futuro chefe valorizar a atitude empreendedora. E isso só vai acontecer se ele mesmo detiver tais características empreendedoras, pois só sendo um empreendedor que se poderá não só compreendê-lo, mas conduzi-lo.

Normalmente o empreendedor corporativo típico se sente um pouco frustrado e confuso quando é demitido sem uma causa razoável, mas ele logo se firma novamente sob suas convicções, retoma a confiança em si e recupera o otimismo que o ajuda a se recolocar rapidamente no mercado. Alguns deles, porém, gostam da empresa, gostam do seu trabalho, apreciam o ambiente e têm esperança de crescer lá e colher valiosos frutos para sua vida e carreira. Quando eles encontram chefes não-empreendedores, precisam aprender a gerenciá-los para preservar o seu emprego e os objetivos a ele relacionados. E a regra básica para estes casos é ‘Não brilhe mais do que o seu chefe!’

Incubadoras corporativas: O caminho da inovação protegida

Por
Marcos Hashimoto
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A palavra incubadora, originalmente usada para caracterizar um local que protege o recém nascido nos seus primeiros dias para aumentar suas chances de sobrevivência, foi emprestado pelo mundo da tecnologia para caracterizar o espaço que protege empresas startups recém nascidas com o mesmo propósito, aumentar as chances de sobrevivência nos primeiros e mais críticos meses de qualquer novo negócio.  Recentemente as incubadoras (e também as aceleradoras), vem ganhando espaço também nas organizações, primeiro aquelas dedicadas ao desenvolvimento de tecnologia, mas agora cada vez mais populares em segmentos que não tem nenhuma relação com inovações tecnológicas. O motivo do crescente espaço que as incubadoras vem ganhando nas discussões em torno da inovação corporativa é bem simples, as organizações estão percebendo que é muito difícil conciliar internamente o discurso da inovação com o discurso da melhoria contínua, pois em muitos casos, são falas contraditórias que mais confundem do que orientam as pessoas nas empresas.

 

As incubadoras corporativas guardam muitas semelhanças com as incubadoras de novas empresas tradicionais, um espaço físico compartilhado entre várias pequenas empresas, que dividem as despesas de manutenção de infraestrutura e serviços administrativos, como correios, secretaria, salas de reunião, comunicação, recepção, etc. No entanto, o enfoque principal das incubadoras corporativas não é este compartilhamento de despesas, até porque, nas grandes organizações, esta economia não é, necessariamente uma grande vantagem.  O principal objetivo das incubadoras corporativas é o estabelecimento de um espaço separado do negócio principal no qual as regras podem ser flexibilizadas em favor da inovação. Regras rígidas, hierarquia verticalizada, controles restritivos, procedimentos detalhados e forte organização e ordem, tão necessários para garantir a excelência e a eficácia na condução dos negócios, para gerar inovação são empecilhos que limitam a capacidade criativa das pessoas, inibem a ousadia, impõem medo de correr riscos, penaliza os erros e fracassos e, consequentemente, as pessoas não se sentem estimuladas à experimentar, tentar e testar ideias que teriam grande potencial para se transformar em novos negócios.

 

Nas incubadoras corporativas, não há cargos, não há horários de trabalho pré-estabelecidos, não se cumpre rotinas e sim executam projetos, não se estabelece controles rígidos, não há código de vestimenta, e por ser um ambiente voltado para a criatividade tão diferente no ambiente tradicional do negócio é que precisa ficar fisicamente localizado fora da empresa, embora em constante contato e interação com o negócio.  Projetos e ideias, venham de funcionários, gerentes ou sejam definidos estrategicamente pela alta administração, são direcionados para a incubadora para que sejam explorados em todas as suas possibilidades e nuances, onde são feitos protótipos, provas de conceito, pesquisas de mercado, testes de viabilidade, experimentações, versões e concepção de desenhos de modelos de negócio.

 

Depois de testado e aprovado, o novo negócio ou novo produto, volta para a organização para que seja incorporado em alguma ideia de negócio e seja estruturado para, sem mais inovações, siga em busca de eficiência e eficácia, ou seja, a melhoria contínua do processo para que os erros, agora indesejados, sejam reduzidos ao mínimo no dia-a-dia do negócio.  As incubadoras corporativas podem representar a resposta para as organizações que enfrentam o desafio de gerar inovações sem colocar em risco a operação corrente do negócio, deixando dois ambientes com políticas bem claras de condução.

4 formas de gerenciar redes sociais corporativas

Por
Sandra Turchi
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As redes sociais foram além do pessoal e passaram também a ser uma ferramenta para uso das empresas, que buscam mais engajamento de seus públicos e proximidade. Acontece que a dinâmica das redes sociais é muito diferente da comunicação a que as empresas estão acostumadas, então é preciso saber como gerenciá-las a fim de ter o sucesso almejado.  A Linguagem, tipo de conteúdo e indicadores de desempenho são alguns dos pontos que vamos abordar ao longo deste post, dando a você o panorama das principais redes sociais e como torná-las suas aliadas.

 

Público
Cada rede social possui um público específico, que se identifica com a plataforma e a utiliza mais do que outras.
● Facebook: público diverso, que busca contatos de acordo com hábitos e costumes. Você pode utilizar essa rede social para gerar maior engajamento por meio de postagens que agreguem valor às pessoas. É considerada uma rede de massa, pois hoje tem no Brasil quase 90 milhões de usuários, mas mesmo assim é possível fazer várias segmentações bem definidas.
● Twitter: público mais intelectualizado, que está em busca de informação rápida e importante. Utilize esta rede social para manter o seu público atualizado sobre novidades a respeito da sua empresa, como o lançamento de um novo produto, eventos, cursos, novidades, entre outros.
● Linkedin: esta rede social corporativa é mais voltada para profissionais que desejam estabelecer contatos e alçar novas oportunidades no mercado de trabalho, assim como estabelecer um networking mais efetivo. Utilize-a para recrutamento e seleção de profissionais e para abordar temas de interesse do mercado como um todo.

 

Conteúdo
O conteúdo a ser disponibilizado nas suas redes sociais deve estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa e também com o público que você deseja atingir.
● Facebook: disponibilize conteúdos diversos, mas que chamem a atenção do leitor para uma ação, como clicar num link, comentar algum post ou curtir uma página. Utilize vídeos, imagens e textos, isolados ou combinados.
● Twitter: 140 caracteres são algo fácil de criar, mas é preciso ir além para conquistar o internauta em poucas palavras. Crie chamadas criativas, faça perguntas e convide as pessoas para clicarem no link disponibilizado. No Twitter você deve ser super objetivo, interessante e informativo.
● Linkedin: Participe de fóruns e debates em grupos específicos, poste conteúdos relevantes e compartilhe conhecimento alinhado ao seu negócio, por exemplo, se você trabalha com marketing digital, fale sobre estratégias, táticas, o mercado, enfim, mostre que você é um especialista no assunto.

 

KPIs
Os famosos KPIs – Key Performance Indicators nada mais são do que os indicadores de desempenho das suas estratégias de comunicação nas redes sociais corporativas. Você pode criar ferramentas próprias ou utilizar outras disponíveis, como Google Analytics, que vão te auxiliar na hora de verificar o que está dando certo e o que pode ser melhorado.

 

Relacionamento
O principal objetivo de uma rede social é sempre o relacionamento, o qual a empresa deve nutrir sempre. A omissão ou descaso pode refletir negativamente na imagem de sua marca, e consequentemente, em seus serviços/produtos.
A gestão de redes sociais corporativas é a melhor estratégia para que os seus investimentos nestas ferramentas gerem resultados e receita. Pode-se começar seguindo os passos de segmentar o público, definir as redes sociais, criar conteúdos relevantes e monitorar o desempenho do seu trabalho. Tornando isso uma prática, além de acompanhar qualquer alteração que possa surgir na rede com relação à sua marca, você garante que seu trabalho está evoluindo e superando barreiras.

Uma conversa com Denise Lee Yohn sobre branding contemporâneo

Por
Gabriel Rossi
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Com seu “posicionamento de operacionalização”, como ela costuma chamar o ato de transformar qualquer marca de um simples símbolo em uma ferramenta central das organizações, Denise já atuou ao lado de companhias, como Sony, Frito-Lay, Burger King, New Balance e LandRover.

Como estudiosa, a especialista desenvolveu uma interessante teoria que compara a viabilidade das extensões das marcas com as sequências de filmes realizados em Hollywood. Mas esta teoria não é única em seu arsenal de boas ideias. Denise acredita que o engajamento das marcas na era digital é fundamental, mas ele deve estar de mãos dadas com a promessa central da marca, além de promover diferenciação relevante e despertar um sentimento profundo no cliente.

“A importância e a agitação de cada mercado vêm de ideias revolucionárias e verdadeiramente novas, que levam os clientes a pensar sobre marcas e categorias de maneiras completamente diferentes”, afirma Denise. Leia a seguir a íntegra do bate-papo que tive com a colega.

 

Gabriel Rossi: Quais são as características de uma marca realmente forte no ambiente recessivo atual? Como ela se diferencia (percepções externas e internas) das demais?

Denise Lee Yohn: As características de uma marca forte atualmente são as mesmas que sempre foram: uma marca forte é significativa, diferenciadora, verossímil, transcendente (transmite valor além de uma oferta específica) e entregue e vivenciada de uma maneira consistente. Essas são as características que ajudam uma marca a se diferenciar e se conectar com os atuais e potenciais clientes em qualquer economia – no entanto, talvez a necessidade de possuir essas características agora é mais forte do que nunca.

As marcas também devem ser claramente entendidas e consideradas pelas suas partes interessadas (stakeholders) internas (por ex. as pessoas responsáveis por transmiti-la) como uma vantagem competitiva sustentável e que agregam valor de negócio. Uma marca sólida é operacionalizada, ou seja, colocada em uso em cada aspecto do negócio. Esse é o caminho para as empresas crescerem e criarem valor dentro das limitações orçamentárias.

 

Gabriel Rossi : Você poderia explicar o conceito de ‘brand as business’ (marca como negócio)?

Denise Lee Yohn: “Brand as business” é a abordagem de gerenciamento que envolve a administração deliberada e sistemática do negócio em torno da marca. O conceito de “brand as business” transforma a marca de apenas um símbolo ou expressão do que a empresa faz em uma ferramenta valiosa utilizada no sistema operacional central da organização. A marca se torna mais do que uma geradora de conscientização e reputação. Ela atua como um impulsionador e bússola para tudo que a empresa faz – da geração de insights compartilhados sobre o negócio, passando pelo impulso a decisões de planejamento superiores, à facilitação da execução consistente e eficiente.

 

Gabriel Rossi : Qual é a diferença entre expressar a sua marca e operacionalizá-la no mundo digital?

Denise Lee Yohn: A maior parte da agitação em torno do mundo digital está relacionada a expressar sua marca – ou seja, utilizar novas tecnologias e técnicas inovadoras para se comunicar com os consumidores sobre ela. O uso das redes sociais pela Starbucks é um excelente exemplo da nova expressão da marca. As promoções que a empresa realiza na sua página do Facebook e anúncios interativos na homepage dessa plataforma ajudaram-na a construir uma ampla base de fãs.

Outras iniciativas nas mídias sociais, como pedir às pessoas para tirar fotos de novos anúncios em outdoors e colocá-los no Twitter, e utilizar um vídeo no YouTube para promover sua oferta de café gratuito no Dia da Eleição, são outras maneiras nas quais a Starbucks utilizou novas ferramentas digitais para expressar sua marca, mas elas diferem da operacionalização da marca.

O dicionário define operacionalizar como “colocar em operação, começar a trabalhar”. Portanto, operacionalizar uma marca é utilizá-la – impulsionar o seu negócio com ela e desenvolver um sistema organizacional para entregar valores e atributos da marca. Uma empresa que utiliza novas tecnologias da Internet para operacionalizar a sua marca é a Nike. A marca Nike significa fornecer inovação e inspiração para qualquer atleta. Portanto, a empresa desenvolveu o Nike+, um sistema de sensor/rastreamento que se integra ao nikeplus.com de maneira que os usuários podem acompanhar o seu próprio progresso, comparar seu desempenho com o de outras pessoas, participar de fóruns, etc. O Nike+ torna possível que os corredores estabeleçam “desafios” virtuais com outros participantes e personalizem suas páginas pessoais para ilustrar seu humor, o tempo, percurso, etc. A Nike está operacionalizando sua marca ao integrar novas tecnologias nos seus sistemas operacionais chave.

 

Gabriel Rossi: O boca a boca digital está criando um conjunto de indicadores (scorecards) de responsabilização totalmente novo para as empresas. Sendo assim, qual o real significado e importância da autenticidade da marca conforme a voz dos consumidores continuará crescendo e novas formas de expressão surgem a cada dia?

Denise Lee Yohn: A autenticidade da marca começa com uma empresa sendo totalmente clara sobre os valores e atributos que sua marca incorpora – e então os comunicando e entregando-os em tudo o que ela faz. Isso é o que uma empresa pode controlar. Uma empresa não consegue controlar a conversa nas redes sociais sobre sua marca, mas pode conduzi-la. Ao envolver ativamente os clientes e influenciadores em um diálogo franco sobre sua marca e o seu negócio, você aumenta a probabilidade de que as mensagens que eles transmitem vão interpretar e reforçar a marca de uma maneira apropriada.

 

Gabriel Rossi: No seu artigo “The Brand Ultimatum”, você argumentou que “uma extensão de marca crível é impulsionada por uma profunda identidade de marca… Como um herói que encabeça um filme de grande sucesso, uma marca deve cativar a imaginação do seu público”. Por favor, explique a sua tese.

Denise Lee Yohn: Certamente. Uma profunda identidade de marca funciona como um personagem cuja narrativa tem muitas camadas a serem exploradas. Considere, por exemplo, Jason Bourne, o herói da série de filmes ‘Bourne’. Começando com “A Identidade Bourne”, Jason Bourne embarca em uma jornada de descoberta pessoal. Por meio da história que se desenvolve no decorrer dos três filmes da série ‘Bourne’, o público mergulha mais profundamente na busca do herói por autoconhecimento – cada um deles revelando o suficiente da sua história para satisfazer a nossa curiosidade, mas deixando o suficiente não solucionado para incitar uma antecipação saborosa do próximo capítulo.

Da mesma maneira, uma marca deve ser rica, com múltiplas camadas de associações para que as extensões de marca sejam atraentes. Novas iterações da marca devem revelar novas dimensões da sua identidade. Há alguns anos, a Dove, a marca de tratamento de beleza, revelou novos e provocativos atributos e valores da sua marca ao longo da duração de sua campanha pela Beleza Real e acompanhando extensões de marca – evoluindo de uma autoafirmação um tanto defensiva para um fortalecimento mais pró-ativo.

 

Gabriel Rossi: Isso significa que marcas como Harley-Davidson e Volvo não devem ser estendidas?

Denise Lee Yohn: Sim. Assim como alguns grandes filmes não deveriam ter continuações, as extensões de marca não fazem sentido para todas as marcas. A marca Harley-Davidson já é totalmente compreendida; não há mais nenhuma história da marca a ser contada. Ela possui uma identidade rica e poderosa, mas não necessariamente profunda – portanto, buscar novas categorias para estender a marca, como decoração de bolos (algo que a empresa de fato tentou), torna os novos produtos formalistas e forçados.

Os profissionais de Marketing devem examinar a profundidade da identidade de sua marca e determinar se sua narrativa tem ou não a qualidade produtiva sedutora necessária para sustentar extensões. Caso contrário, isso não significa que a marca e o negócio não podem crescer. O trabalho de extensão não é a única maneira das marcas maduras fortalecerem e alavancarem seu valor. Novas abordagens nos meios de comunicação e nas mensagens podem gerar um novo apelo e destaque. Além disso, alternativas como a construção da sua marca junto a novos segmentos ou a identificação de novos pontos de contato, experimentando a marca nos mesmos, podem alavancar um crescimento no negócio.

 

Gabriel Rossi: Quais são as principais perguntas a serem feitas para determinar se sua marca deverá ser esticada ou continuar focada?

Denise Lee Yohn: Sugiro examinar a sua marca considerando quatro dimensões:

1. Dinâmica vs. estática – Os personagens de histórias dinâmicas são aqueles que passam por algum tipo de mudança – uma mudança no entendimento (de si próprios ou do mundo) ou motivação (o propósito ou causa que eles buscam). Personagens estáticos, por outro lado, permanecem basicamente os mesmos no decorrer de um trabalho. As marcas são dinâmicas ou estáticas – e uma marca dinâmica é aquela profunda. Pergunte-se se o ponto forte de sua marca é extraído da sua flexibilidade e adaptações ao longo do tempo ou de sua consistência e tenacidade. Faz sentido mudar a sua identidade para refletir padrões culturais ou contextos em mudança – ou a identidade da sua marca é atemporal e auto-referente?

2. Simbólica vs. literal – As marcas podem ser desejáveis porque representam algo mais significativo ou porque são mais literais. Quando a Apple nos conclamou a “pensar diferente”, estava convocando as pessoas a abraçar valores de ordem superior, tais como individualidade e liberdade. A natureza simbólica da marca Apple forneceu uma base firme para sua ampla cobertura. Por outro lado, a identidade da marca BMW como “the ultimate driving machine” é literal – é o que você vivencia quando dirige um carro da marca. Ao considerar uma estratégia de extensão de marca, avalie a natureza da identidade da sua marca: Ela busca representar um ideal superior ou transmitir uma mensagem simbólica? Ou, ela representa algo mais tangível e transmite uma mensagem literal? As identidades de marcas simbólicas tendem a ser mais profundas e com maior possibilidade de extensão;

3. Misteriosa vs. direta – Personagens que não são quem inicialmente aparentam ser geralmente têm maior possibilidade de extensão do que aqueles que são simplesmente quem dizem ser. Da mesma forma, marcas com algum mistério abrem o apetite dos consumidores por extensões. Considere onde está a sua marca no espectro entre mistério e franqueza – há mais a ser revelado sobre a sua marca ou sua história já foi totalmente contada? Os consumidores antecipam aprender mais sobre você ou preferem a segurança de conhecê-lo bem agora?

4. Ímpeto vs. maturidade – A maturidade é uma consideração tanto das tramas quanto das extensões. Histórias contínuas que estão atingindo a puberdade se prestam a seqüências; marcas que parecem ter ímpeto se prestam a extensões. O Google é um ótimo exemplo de marca que parece estar crescendo a olhos vistos. Sua marca atrai as pessoas com sua experimentação jovem? Ou, a maioria das pessoas já cresceu com sua marca e agora a enxergam como uma marca estabelecida e madura? Pergunte a si mesmo se a sua marca tem ou não ímpeto suficiente para entrar em novas categorias.

 

Gabriel Rossi: Quais são os pilares do engajamento de marca inovador?

Denise Lee Yohn: Se você está perguntando como as marcas usam a inovação para envolver seus clientes, diria que há pelo menos três pilares.

1. Aumentar o valor central da marca – Na corrida para introduzir os últimos e melhores produtos e serviços, muitas empresas buscam inovações que podem ser interessantes, mas têm pouco a ver com o valor central que atualmente transmitem para os clientes. Esse é um erro, porque tais inovações afastam a empresa do seu objetivo e negócio centrais – e os clientes estão propensos a vê-los como confusos ou irrelevantes. As inovações que promovem a marca existente/relacionamentos com clientes e aumentam o valor que a marca já está entregando para os clientes são inerentemente mais atraentes.

2. Diferenciar-se dos concorrentes – Muitos novos produtos e serviços são simplesmente versões maiores/menores/mais rápidas/melhores/mais baratas/etc. de ofertas dos concorrentes. Isso porque a maioria das empresas desenvolve suas inovações levando em conta as categorias usuais e segundo as tendências das categorias – mas, ao invés disso, elas deveriam estar buscando fazer “zigue” enquanto os concorrentes fazem “zague”. A importância e agitação do mercado vêm de ideias revolucionárias verdadeiramente novas que levam os clientes a pensar sobre marcas e categorias de maneiras completamente diferentes.

3. Despertar um sentimento mais profundo – O engajamento também surge de uma conexão profunda com os clientes. Isso não significa que uma inovação, ou marca, precisa ser séria. Você pode realmente ter uma boa repercussão com as ofertas peculiares ou personalidade divertida da sua marca. O aspecto importante é ser memorável e significativo.

No entanto, acima de tudo, a inovação precisa funcionar. Muitas e muitas vezes, tenho visto empresas lançarem novos produtos/serviços que simplesmente não cumprem suas promessas. A decepção posterior diminui o valor da marca e acaba com qualquer esperança de aumentar o engajamento dos clientes.

Criando um clima de inovação na sua empresa

Por
Marcos Hashimoto
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Inovação, todos querem ter, poucos sabem como fazer. Relaciono abaixo algumas medidas simples que podem fazer a diferença para estimular os funcionários a contribuir de forma espontânea com ideias para melhorar um processo, resolver problemas, reduzir custos, promover melhorias ou gerar algum benefício ou impacto positivo na empresa e nos negócios.

1) Recompensas. Não precisa pensar em um enorme orçamento para premiar as pessoas que trazem boas ideias. Basta entregar a elas o que elas acham importante. Muitas vezes, pagar um jantar para um funcionário e sua família no restaurante mais chique da cidade representa, para ele, muito mais valor do que o custo do jantar em si. Lembre-se, o que é importante para uns, pode não significar nada para outros, por isso, conhecer as pessoas é importante para entregar o prêmio certo.

2) Hierarquias. As diferenças hierárquicas podem ser minimizadas com simples mudanças na configuração de layout da empresa, mesclando as pessoas com a diretoria no mesmo espaço físico. Pode ser difícil para os diretores e gerentes aceitarem, mas os benefícios em termos de fluxo de ideias e informações com aqueles que tem o poder de fazer estas mudanças acontecerem compensam em muito alguns dissabores pessoais.

3) Cooperativismo. Procure estimular a formação de equipes para algumas atividades ou projetos. Se a atividade permitir, a mescla de pessoas com perfis diferentes, seja de formação, origem social, idade ou departamento, costumam ser muito ricas em termos de criação de cultura de cooperação e ajuda mútua. Quando as pessoas se ajudam as ideias evoluem de forma natural e espontânea e aumentam suas chances de serem implantadas com sucesso.

4) Capacitação. Também não é necessário gastar grandes volumes de dinheiro para dar treinamento para as pessoas. Muito do processo de formação e capacitação pode ser realizado pelos próprios funcionários, seja através de workshops de trocas de práticas até programas corporativos de mentoria interna ou programas de imersão interdepartamentais, onde alguns funcionários passam algum tempo trabalhando em outros departamentos com os quais tem contato normalmente, para entender o contexto do seu trabalho sob o ponto de vista de outra área. Este é um processo muito importante para ajudar a identificar oportunidades de melhoria.

5) Confiança. As pessoas precisam sentir que as lideranças confiam no trabalho e nas iniciativas delas. Em ambientes em que a desconfiança impera, as pessoas não acreditam que suas ideias sejam valorizadas ou que não serão penalizadas se sua iniciativa não trouxer os resultados esperados.

6) Tempo discricionário. Resista à tentação de julgar as pessoas pela sua aparente ociosidade. Existe um paradigma no meio organizacional que o funcionário, para honrar o que ganha, precisa estar ocupado fazendo alguma coisa o tempo todo, por isso são massacrantes as metas e funções em uma empresa. Ter uma folga no trabalho é importante porque este tempo pode ser usado para o funcionário refletir melhor sobre o seu trabalho, explorar possibilidades, rever todo o processo, ter uma visão do todo e, eventualmente, vir com ideias de melhoria que surgem naturalmente neste tempo ‘ocioso’.

7) Comunicação. Existem muitas medidas simples que podem melhorar o fluxo de informações na empresa, desde uma intranet corporativa até quadros de aviso prestam a este fim com investimento mínimo. Saber o que acontece na empresa ajuda o funcionário a posicionar o seu trabalho em relação ao negócio e, acima de tudo, permite que as pessoas possam identificar oportunidades para fazer algo diferente para melhorar algo que só puderam perceber com mais dados e informações.

8) Riscos controlados. É preciso ser tolerante para aceitar tentativas bem intencionadas de mudar alguma coisa na empresa para gerar algum impacto positivo. Toda inovação parte do pressuposto que é inédito e, portanto, não foi testado antes e não há garantia que vá dar certo. É claro que não se deixa um funcionário testar coisas críticas como pousar um avião ou construir uma ponte, mas o risco tolerado pode ser dosado de acordo com a probabilidade e o impacto. Em algum momento será possível criar um ambiente mais protegido para separar o que deve ser produtivo do que pode ser experimentado.

9) Burocracia. Muitos dos controles e processos rígidos que acontecem na empresa são para garantir que as pessoas estejam fazendo o que se espera delas para que, no geral, a eficiência dos processos seja estabelecida de forma contínua. O problema é que estes mesmos controles também impedem ou dificultam a experimentação de técnicas e mudanças na rotina que possam gerar melhores resultados. É preciso saber quando uma regra pode ou merece ser quebrada, é preciso perceber quais funcionários merecem ser tratados em regime de exceção para dar vazão a boas ideias.

10) Ambiente. Com pouco investimento é possível formar um ambiente propício para o trabalho cooperativo e criativo. Remoção de baias e divisórias, permitindo que as pessoas vejam umas às outras facilita a comunicação informal e agiliza processos. A valorização de espaços sociais como o fumódromo ou o cafezinho estimulam o contato e a troca de ideias e informações. Decoração mais informal, leve e clara, estimula a criatividade e a informalidade.

 

Por fim, a criação de um clima favorável à inovação não se cria de uma hora para outra. É preciso tempo para que as pessoas incorporem as medidas adotadas e vão se acostumando com a nova atitude das pessoas, principalmente da chefia, aqueles que devem começar a mudar a atitude. É preciso paciência e compromisso com esta nova visão. Os resultados iniciais não são rápidos e não necessariamente positivos, mas servem para entender o que precisa de ajuste ao longo do tempo. Apesar disto, o esforço costuma valer a pena. A própria motivação das pessoas melhora o clima como um todo, não só para a inovação, mas para a produtividade também. No final das contas, logo se percebe que um clima de inovação não é muito diferente de um bom clima de trabalho.

O líder charme e o inocente: arquétipos das marcas

Por
Gabriel Rossi
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Uma das coisas que mais gosto da minha profissão é o fato de estudar e atuar tanto no marketing/branding comercial quanto no político. Embora similares em certos aspectos, eles se mostram antagônicos e incongruentes em diversos outros. Há técnicas de análise completamente diferentes. E os marinheiros de primeira viagem que se aventuram em um ou em outro setor tendem a fracassar.

O marketing não é uma ciência exata. Um bom exemplo de peculiaridade: nenhuma campanha, nenhuma marca política, nenhum projeto de marketing político será vencedor se estiver dissociado daquilo que definimos como princípio de realidade. De acordo com o professor e diretor da Fundação Escola de Sociologia de Política de São Paulo, Aldo Fornazieri, em entrevista que concedemos juntos para o jornal O Globo (10/08/2010), ” … uma campanha se insere sempre num contexto histórico e em uma conjuntura política. Existem duas tipologias de conjunturas: a da conservação (continuidade) e a da mudança. A conjuntura na qual, por exemplo, o hoje presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, disputou as eleições de 2008 era de mudança: fracasso do governo George W. Bush, crise econômica, subprime e crise hipotecária, desaprovação da guerra do Iraque e baixíssima avaliação do então governo. Enfim, um cenário que possibilitava a concentração de todas as atenções na palavra mudança (change).”

Os estrategistas de Obama perceberam o desejo dos eleitores norte-americanos e foram muito felizes e competentes na escolha. Existem ainda outros percalços que tornam o marketing atraente, como o conceito da imprevisibilidade, raison d’être, inimigo único, orquestração, entre tantos outros exemplos.

Uma questão que particularmente me fascina entre as duas áreas é o trabalho de arquétipos para o fortalecimento e consolidação de marcas. Sabemos que, alinhando uma imagem arquetípica com as marcas, obteremos uma identificação mais profunda com o público. Além disso, a criação de personas, define o comportamento e personalidade da marca. Olhando para as marcas corporativas/comerciais, Carol Pearson e Margaret Mark escreveram um livro seminal chamado “O Herói e o Fora da Lei” (2001). De acordo com as autoras, com apoio da teoria de Caril Jung, há 12 forças a serem trabalhadas: Herói, Mágico, Fora da Lei, Explorador, Inocente, Governante, Bobo da Corte, Sábio, Amante, Criador, Prestativo e Cara Comum.

 

O Governante é aquele que exerce controle, organiza a vida das pessoas. Indivíduo responsável que quer poder e liderança. Exemplos: American Express e Microsoft.

 

O Fora da Lei quebra as regras e desafia o status quo. Quer ser temido e cria seu próprio caminho. Muitas vezes visto como desajustado. Harley- Davidson?

 

O Herói é aquele que age corajosamente, se supera e luta. Orgulhosamente disciplinado. Marcas que oferecem produtos ligados à performance exploram este arquétipo. Nike é o melhor exemplo.

 

O Sábio é aquele que entende o caminho correto a seguir. Ele é o guru. Busca a verdade para se libertar e orientar. Exemplo: Albert Einstein e Ibope.

 

O Bobo da Corte quer ser aceito como ele é. Ele se diverte e vive o momento. Traz descontração e não leva a vida a ferro e fogo. Exemplo: Miller Lite.

 

O Criador quer desenvolver algo novo que perdure. Seu maior medo é criar coisas pífias e medíocres. Está compelido a inovar! Todas as pessoas possuem uma forma de expressão por meio da criatividade, exposta por meio de atividades como, por exemplo, as artes. Os produtos do Criador tendem a ajudar às pessoas em tais afazeres. Disney e Ikea.

 

O Mago é aquele que transforma e que altera. Seu maior medo são as consequências negativas e inesperadas de suas criações. O arquétipo do Mago personifica a sabedoria mágica para entender os mistérios que gerem pessoas e o universo. Aqui entra o exemplo das igrejas evangélicas pentecostais.

 

O Prestativo é aquele que quer ajudar aos outros. Altruísta por natureza. Generoso. Seu maior medo é a instabilidade e a dificuldade que os menos afortunados podem sofrer. O arquétipo do Prestativo é percebido em praticamente quaisquer atividades relacionadas à prestação de serviços. Buscapé e Amazon estão neste perfil.

 

O Amante quer conectar-se aos outros por meio da sensualidade. Sua maior aptidão é a paixão. Marcas que utilizam este arquétipo adotam a estratégia de culto ao belo, à sensualidade e ao erótico. Marcas do mercado da moda e estética se adequam bem a esse universo. Coco Chanel.

 

O Explorador (também chamado de Peregrino) tem como exemplos marcas como Virgin e Starbucks. É inquieto e independente, quer viajar, descobrir algo novo, seguir sua própria e solitária jornada, ir aonde ninguém foi. Vive em movimento.

 

O Cara Comum (cerveja Brahma) possui sentimentos tranquilos e democráticos, associando-se a vários segmentos da sociedade. Não gosta de expressar sua opinião para manter o perfil na multidão. Não procura o destaque. Seu maior medo é a rejeição.

O Inocente quer viver livre em um espaço lúdico. Ele quer estar no paraíso e seu maior medo é ser punido por alguma coisa errada. Esse arquétipo quer adequar sua vida a algo mais simples e cheio de esperança. Foge de rótulos. As marcas que trabalham este arquétipo utilizam conceitos de bondade simplicidade e pureza, sonham em retomar uma vida lúdica e quase infantil. Exemplo: Johnson e Johnson.

 

Em outra perspectiva, Roger-Gérard Schwartzenberg escreveu “O Estado Espetáculo” (1977). Há quatro arquétipos que podem definir um político. São eles: herói, homem simples, pai e o líder-charme. Fernando Collor de Mello surgiu em um momento que o Brasil passava por alta inflação (entre outras mazelas). Com o codinome de “caçador de marajás” e personalidade audaciosa, prometeu passar a limpo o país e alavancá-lo para a prosperidade. O arquétipo deste político era do herói. Bem, o resto você já sabe…

Luiz Inácio Lula da Silva: emergiu das massas e chegou ao poder (homem simples). Getúlio Vargas, quem consolidou as leis trabalhistas e todo dia pela manhã falava ao povo pelo rádio – “trabalhadores do Brasil”. Este era o pai. Passava a ideia de protetor e ‘cuidador’.

 

O líder-charme é aquele que, com sua presença, beleza e carisma, consegue despertar encantamento e persuasão. Juscelino Kubitschek.

 

Mas o que se pode tirar de toda esta explanação? Primeiro, como foi dito, o marketing é feito de realidade. E mais do que isso. É dirigido a pessoas com ansiedades e sentimentos. E cabe a cada marca, de acordo com sua missão, saber definir qual melhor arquétipo a ser adotado para atingir seu público, garantindo identidade e fortalecimento. E aí estão incluídas as “marcas” de políticos. Sem esta definição, seremos cavaleiros como Dom Quixote de La Mancha, lutando uma batalha irreal e sem sucesso.

 

Ps: Este artigo não representa absolutamente nenhuma preferência ou ideologia política, trazendo meramente a ótica do marketing para reflexão.

Americanização às avessas

Por
Carlos Hilsdorf
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Vivemos um momento muito pitoresco, fruto da intensa visita de brasileiros aos Estados Unidos, que como sabemos, superou todos os recordes históricos nos últimos cinco anos.

 

Esta proximidade do consumidor brasileiro com um mercado de consumo bem desenvolvido traz inúmeros benefícios. Entre eles, o consumidor brasileiro que passou pela experiência torna-se mais crítico e, portanto, exigente com relação à qualidade, cumprimento de promessas, pontualidade, customização e precificação.

 

Paralelamente a este amadurecimento da nossa visão de consumo, que seria um benchmarking interessante, observamos fenômenos no mercado brasileiro como:

 

1) Cópia inconsistente de iniciativas de franquias e lojas-conceito americanas;

2) Cópia inconsistente de mecanismos de promoção e vendas americanos;

3) Tentativas de iludir os consumidores com a comunicação de diferenciais e benefícios inexistentes.

 

Assim, é comum andarmos pela rua de uma cidade de médio porte no interior do Brasil e encontrarmos um quarteirão tradicional de varejo da cidade transformado em “Quarteirão Shopping”, um conjunto de pequenas lojas em uma esquina transformado em “Mall” e outlets se multiplicando por todo lado onde havia uma ponta de estoque no passado recente.

 

Tudo isto sem falar nas fictícias promoções do “Black Friday” brasileiro que primeiro eleva os preços, depois oferece um desconto que devolve os preços aos valores (excessivamente altos) originais, não oferecendo nenhum benefício real ao consumidor.

 

Ora, ora… Outlets que praticam os mesmos preços das lojas de varejo convencionais, Black Friday sem descontos, Malls inexistentes, promoções que ao invés de queimar estoques a preço de custos querem vender com margens elevadas, comunicação de diferenciais inexistentes, cópias ruins de boas iniciativas de negócios – vivemos uma americanizarão às avessas!  Ao invés de aprendermos com uma economia de mercado mais experiente que aprendeu a utilizar o consumo como mecanismo de crescimento econômico, estamos apenas simulando aparências e perdendo o conteúdo.

 

O número de Mickeys que você vê nas antenas de carros no trânsito fala por si, nem precisamos recorrer às estatísticas.  Muitos brasileiros trocaram suas casas de praia no Brasil por apartamentos em Miami e residências em Orlando. Cresce dia a dia o número de pessoas que declara: eu não compro nada no Brasil, deixo para fazer minhas compras todas uma vez por ano nos Estados Unidos. Até os sacoleiros não vão mais ao Paraguai, vão à Miami.

 

Agora o crescimento do turismo para os Estados Unidos está sofrendo um aumento em progressão geométrica de viajantes das classes C e D; enquanto isso no país do futebol (?) impera uma miopia gananciosa que não consegue fazer promoções com reais queimas de estoque, porque a baixa competência administrativa não aprendeu a precificar, gerenciar estoques, comprar e vender na hora certa e obter sucesso administrando margens menores. O excesso de gordura na margem praticada pelas empresas brasileiras patrocina a ineficácia administrativa e gerencial. O problema da nossa economia de consumo não é apenas a alta carga tributária (que é incontestavelmente aviltante), mas a baixa competência da nossa administração e marketing.

 

Os bons profissionais existem e continuam a ser formados todos os dias, mas não absorvidos pelo mercado existente, que não lhes concede autonomia para inovar, acabam precisando seguir voos solo no empreendedorismo, fazendo história e, até mesmo fortuna, mas impossibilitados de compartilhar sua expertise de maneira intraeempreededora em diferentes segmentos de negócios pelos quais passariam se lhes fosse facultada a oportunidade de utilizar seus conhecimentos e perfil inovador.

 

Aproxima-se um momento mais delicado na economia brasileira, o fortalecimento do mercado interno é condição imperativa para o bem estar dos negócios. Isso não depende unicamente das decisões governamentais, mas de um crescimento do nível de profissionalização e diminuição da ganância do empresariado brasileiro.

Como Israel se tornou a Nação Empreendedora?

Por
Marcos Hashimoto
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Muitos dos que estudam empreendedorismo devem ter ouvido falar da transformação que aconteceu nas últimas duas décadas que transformaram Israel na nova fronteira do empreendedorismo de alto impacto, desbancando, em vários aspectos, os EUA, mais particularmente o Vale do Silício, na Califórnia. A convite da Tel Aviv University, me juntei a um grupo de 15 professores de empreendedorismo e inovação de renomadas instituições do mundo para entender de perto este fenômeno. Relato, nas palavras abaixo, algumas das explicações que encontrei:

 

Com 22 mil metros quadrados (menor que o Estado de Sergipe), 8 milhões de pessoas (um terço da população paulistana), uma região árida com 210 metros cúbicos de água per capita (o recomendado é 1.000), vizinhos muçulmanos belicosos (7 guerras e 2 intifadas) e um passado de repressão e perseguição aos judeus (impérios bizantino, romano, cruzadas, nazistas, etc), Israel é fruto de uma concessão inglesa aos judeus após a segunda guerra mundial, em 1948. Desde então uma massiva campanha de migração trouxe, desde mão de obra barata entre os judeus etíopes, até profissionais altamente especializados entre os judeus russos. No total, mais de 20 países enviaram judeus para popular Israel.

 

Este é apenas o começo da história que transformou Israel em um grande exemplo de como se constrói uma nação. Muitas tentativas de implantar um modelo foram tentadas desde esta época, o mais conhecido e que durou por um bom tempo, foram os kibbutzim, ou células comunistas nas quais as pessoas vivem em função da sua comunidade, sem nada ou quase nada individual e auto-sustentável, em um microcosmo de economia agrária. Muito do senso de comunidade e coletividade do espírito empreendedor israelense vem deste modelo social, que, embora importante no processo de construção pioneiro dos primeiros anos, foi perdendo força com o crescimento dos princípios capitalistas de valor e riqueza individuais.
O DNA empreendedor de Israel tem suas sementes incrustadas na história de seu povo, que, desde a diáspora provocada pela invasão romana nos anos 800 a.C., vem lutando, em todos os lugares para onde se espalharam, para manter a cultura viva e os valores do povo judeu. Por isso, a determinação e perseverança, o otimismo exagerado (uma das expressões mais usadas é Yihie Beseder, ou ‘no final tudo vai dar certo’), o instinto de sobrevivência para enfrentar situações de risco, o culto e preservação de um legado, a priorização da educação, a hierarquia informal e flexível, na qual líderes podem ser questionados (‘chutzpah’ é o termo que expressa o comportamento arrogante, pragmático e questionador do judeu) e a postura positiva em relação ao fracasso, são todos fatores que caracterizam os empreendedores israelenses.

 

Mas tudo isso se juntou e fez sentido a partir de 1992, com o Yozma, uma ampla iniciativa governamental para estimular o surgimento de empresas de alta tecnologia por meio de investimentos de capital de risco. O Yozma foi a perfeita tradução em realidade da conhecida hélice tripla, na qual governo, empresa e universidade se inter-relacionam e mantém um processo de crescimento contínuo e sustentável. Desde então, mais de 5.000 empresas foram lançadas, das quais 10% faturam hoje mais de US$ 20 milhões, a maioria usando tecnologias desenvolvidas nas universidades e bancadas por fundos de capital de risco apoiados pelo governo. 33% das empresas especializadas em ciências da vida foram fundadas há menos de 5 anos, as demais tem menos de 10 anos de vida, das quais 60% produzem dispositivos médicos.

 

Não é por acaso que as empresas de tecnologia israelenses se destacam nas áreas de energia limpa, biotecnologia, segurança e militar. Dadas as condições extremas em que Israel se encontra, tanto climáticas como geo-políticas, seus governantes viram que a excelente formação educacional poderia ser usada para desenvolver soluções para atender suas principais necessidades. Por isso, 923 empresas de ciências da vida foram lançadas até hoje, entre 800 e 900 empresas de high tech são criadas todos os anos, quase US$ 7 bilhões já foram resgatados por acionistas nas vendas de suas empresas, mais de 250 multinacionais instalaram centros de pesquisa e desenvolvimento em Israel, quatro universidades estão na lista das 150 melhores do mundo e 6 prêmios nobel foram conquistados.

 

Outra coisa que chamou a atenção no modelo israelense são os seus jovens. O serviço militar é obrigatório, três anos para homens e dois anos para mulheres, onde recebem uma formação exemplar em tecnologia, disciplina, situações de combate e sobrevivência. Depois do serviço militar, a maioria dos jovens vai ‘mochilar’ pelo mundo, principalmente para a América Latina, por seis meses a um ano, para só então entrar na universidade. Imagine o resultado da combinação entre ensino de alto nível, jovens alunos maduros e experientes, com ampla visão de mundo e grande diversidade de formação, disciplina e métodos bem estruturados e capacidade de improvisar e lidar com recursos escassos. Parece que foi desenhado para formar empreendedores.

 

A grande questão que se coloca neste momento, absolutamente natural para qualquer nação que experimenta um ritmo de crescimento como este é: O que o futuro nos reserva? Quais caminhos a nação empreendedora deve tomar para seguir neste ritmo de alto crescimento? Com este debate, o grupo de professores explorou vários caminhos diferentes, provendo insights interessantes para os patrocinadores do encontro. Nenhum dos possíveis caminhos é determinante, mas uma coisa é certa, qualquer empreendedor sabe que o sucesso é apenas um estado, na verdade, o melhor momento para pensar em mudar e adotar novos caminhos para o crescimento. Só a história nos dirá se o povo judeu encontrou o seu caminho rumo à prosperidade, paz e tranquilidade tão almejada, repetindo a fase áurea dos três primeiros séculos da era Cristã.

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