Empreendedorismo. Eis aqui um exemplo de palavra que muita gente acha que sabe o que significa; Abrir um negócio próprio. No entanto, eu gostaria de propor uma abordagem um pouco mais ampla sobre esta definição.  Todos os dias vemos novos negócios pipocando pela cidade. Igualmente, todos os dias vemos empresas fechando na cidade. Esta é a dura realidade. Para cada 100 novas empresas abertas, 56 não chegam a completar sequer 3 anos de vida, segundo estudo da SEBRAE. Esta alta taxa de mortalidade se deve à má preparação dos tais ‘empreendedores’. A maioria tem até boas idéias, mas não sabe estruturá-las na forma de um plano abrangente, real e eficaz. Outros são bons geradores de idéias mas péssimos administradores. Há ainda os que tem tudo para conduzir um bom negócio, mas carecem dos recursos financeiros para tal empreitada. Somente quem se aventura a iniciar um negócio próprio tem idéia das dificuldades que surgem no caminho. Problemas com sócios, de relacionamento, financeiros, de inadimplência, de decisões erradas por falta de informação e preparo, etc.

As dificuldades em ter um negócio próprio nem sempre justificam os benefícios como realizar um sonho, conquistar a independência financeira ou ter mais tempo para o lazer e a família. Muitos empreendedores acabam se arrependendo depois de uma tentativa sem sucesso e voltam para o modelo tradicional de emprego com carteira assinada, na busca de uma maior segurança.   Chegar ao sucesso sendo empresário é hoje tão difícil quanto chegar ao topo das organizações.

A maioria das pessoas tem a ilusão de que há mais chances de ser um empresário de sucesso porque acreditam que é um caminho que só depende de sua competência. Em primeiro lugar, esta competência é questionável, uma vez que as habilidades exigidas de um empresário são diferentes das habilidades exigidas em uma função específica no trabalho. A pessoa só vai saber se é competente como empresário quando passar pela experiência. Em segundo lugar, a dependência de outras pessoas aumenta ao invés de diminuir, pois ele passa a depender de clientes, fornecedores, funcionários, governo, contador, advogado, etc.

O funcionário também tem dificuldades para fazer bem o seu trabalho. Freqüentemente se vê limitado em muitas situações no exercício de sua função. Ele nem sempre pode implementar suas idéias pois se vê podado nas suas iniciativas. Quando se sobressai parece ameaçar outras pessoas, principalmente o próprio chefe. Na falta de liberdade, este tipo de funcionário acaba saindo da empresa para constituir seu próprio negócio. Por outro lado, comparado com a aventura de ter um negócio próprio, ele tem muitas vantagens: Tem um salário fixo e garantido todo mês, além dos benefícios; pode usar a estrutura da empresa para tocar seus projetos, que inclui máquinas, equipamentos, pessoas e conhecimento; atua num ambiente mais controlável e conhecido.  Diante das vantagens e desvantagens de ser funcionário ou empresário a pergunta que faço é: Qual é a melhor opção de carreira? Empresário ou empregado? Embora cada alternativa tenha suas vantagens, nenhuma delas parece ser ideal, pois ambas têm suas restrições e problemas.

E porque não pensar numa alternativa híbrida? Um misto das duas? Não estou querendo dizer que você pode tocar um negócio próprio mantendo o emprego. O que eu digo é: ser empreendedor no seu próprio trabalho. As oportunidades para aproveitar o melhor dos dois mundos estão crescendo em empresas inseridas em mercados competitivos. Abra o caderno de empregos e você constatará o que estou falando. Veja quantos anúncios de emprego pedem candidatos com ‘perfil empreendedor’. Talvez agora faça sentido eu dar minha própria definição de empreendedorismo: Tomar a iniciativa de conduzir um empreendimento qualquer, seja uma empresa, um negócio ou um projeto, assumindo os riscos inerentes em troca de alguma forma de recompensa. O empreendedor, sob este aspecto, pode estar em qualquer lugar, em casa, na escola, no trabalho. A partir do momento que ele decide transformar uma idéia em realidade ele já pode ser considerado empreendedor.  Com isso, entendemos que mesmo em grandes organizações tradicionais há espaço para funcionários com espírito empreendedor. Que chamam para si a responsabilidade de realizar ações de valor agregado para a organização, motivado pela satisfação pelos resultados, pelo reconhecimento ou pelo simples desafio que lhe é imposto.

Um dos mais conhecidos intra-empreendedores conhecidos é Art Fry, criador, pela 3M, dos hoje indispensáveis bloquinhos auto-adesivos conhecidos como Post-it. Uma vez fizeram a seguinte pergunta para ele:

‘Porque você, com este talento criativo, suas competências e conhecimento, não saiu da 3M para abrir o seu próprio negócio?’ E ele respondeu: ‘Para quê? Aqui tenho uma equipe de engenheiros e técnicos à minha disposição para testar minhas idéias, tenho toda a infraestrutura necessária para conduzir meus projetos. Porque eu sairia deste ambiente para me aventurar no mundo lá fora? ‘E você? Se você pensa em ter um negócio próprio, o que o levaria a sair da sua empresa para correr estes riscos? Por dinheiro? Pela realização? Pela liberdade? E se a sua empresa lhe oferecesse um pouco de tudo isso, correndo menos riscos? Você continuaria na empresa ou sairia mesmo assim?

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.  Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.  A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.  Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.