Na jornada em direção à competitividade baseada na inovação, empresas de todos os segmentos e portes estão buscando novas formas de gerar novos negócios que não venham apenas de novos produtos saídos dos fornos dos laboratórios de pesquisa. Um segmento da inovação corporativa que vem crescendo consideravelmente, embora muitos ainda chamem simplesmente de novos negócios, são as Corporate Ventures. De uma forma bem simplificada, podemos definir Corporate Ventures (CV) como novas unidades de negócio em empresas já existentes. Das várias formas de classificar as CVs, a mais clássica é a interna/externa. Um CV interno é quando a empresa cria, em sua divisão de inovação, uma incubadora interna, na qual ideias de novos negócios, incluindo aí os produtos que saem dos laboratórios, são iniciados com estruturas enxutas e simples e vão se desenvolvendo de forma isolada da organização, ganhando vida própria na medida em que o produto se torna maduro, quando o mercado é definido e se iniciam as vendas iniciais. Quando este novo negócio ganha porte suficiente acontece o chamado ‘spin-off’ ou seja, esta pequena divisão de negócio se torna uma nova empresa, saiu da incubadora e ganha uma estrutura maior para seguir independentemente, porém ainda dentro do mesmo grupo empresarial.

Já no CV externo o movimento é inverso. Uma pequena empresa nasce em qualquer lugar, nas mãos de um empreendedor e com recursos próprios. Na medida em que começa a prosperar e ganhar visibilidade, entra no radar das grandes organizações que então se associam a ela, trazem estrutura, gestão e capital para investir no seu crescimento, se torna uma sócia e ajuda este pequeno negócio a crescer rapidamente. Quando está madura e pronta, acontece o chamado ‘spin-in’ ou seja, a aquisição da empresa, que é então é incorporada ao grupo empresarial.
Em ambos os casos, o princípio é o mesmo, a criação de novos negócios isolados da organização a partir de idéias baseadas em oportunidades identificadas. A grande vantagem de criar um negócio nascente fora da estrutura da empresa é mantê-la livre dos controles e processos burocráticos que são necessários às grandes organizações, mas que tiram a flexibilidade e dinamismo de pequenos negócios nascentes. Nestas pequenas empresas há menos hierarquia, menos processos estruturados e muito jogo de cintura para permitir a configuração do modelo de negócio na medida em que ele vai se constituindo. Quanto maior o grau de inovação do produto ou do modelo de negócio, maior é a necessidade de se manter longe das estruturas existentes das corporações.

Existe também a categoria dos CVCs (Corporate Venture Capital), no qual as empresas desempenham o papel de investidores de risco, ou seja, simplesmente investem capital próprio em empresas nascentes com alto potencial de crescimento.
Alguns CVCs são financeiros, ou seja, as empresas que são adquiridas, normalmente uma parcela das ações, não necessariamente estão dentro da estratégia do negócio e apenas representam bons investimentos que darão bom retorno quando forem vendidos, é uma decisão exclusivamente financeira, para compor o portfolio de investimentos financeiros, sem interesse em dar continuidade ao negócio depois de ser vendida.

Existem os CVCs estratégicos, para os quais, mais importante do que remunerar o investimento é ganhar vantagem competitiva, gerar inovações e colocá-las o mais rapidamente no mercado. Por isso, estes CVCs entram com mais do que capital, eles trazem profissionais qualificados, conhecimento do mercado, estrutura operacional, canais de distribuição, marca consolidada e tecnologia, pois os negócios apoiados fazem parte da estratégia do negócio da empresa mãe. Em resumo, é o melhor dos dois mundos, a agilidade de uma pequena com a estrutura de uma grande.
Normalmente, o que caracteriza um novo negócio neste modelo, são os seguintes fatores:
– Trata-se de um novo negócio e não um processo, tecnologia, produto ou serviço;
– Existem riscos envolvidos no projeto novo que não seriam normalmente tolerados se fosse lançado na empresa-mãe;
– O risco alto está associado ao alto grau de incerteza sobre os resultados do desafio e o fracasso do projeto é um resultado esperado;
– É gerido separadamente da empresa-mãe, por tempo indeterminado;
Alguns exemplos de empresas que estão com divisões de novos negócios focados no conceito de CV: Braskem, Cemig, Dow, IBM, Intel, Telefónica, Google, Promon, Votorantim, Odebrecht, 3M, Grupo Bandeirantes, entre outros. Cada uma possui formas diferentes de criar novos negócios, até porque a natureza da atividade de cada negócio é diferente e exige perspectivas de abordagem diferentes.

Enquanto empresas de tecnologia tendem a ver novos negócios saindo das iniciativas de seus especialistas técnicos, empresas de serviços procuram explorar novos negócios para diversificar suas operações e se antecipar à concorrência, e por isso estão mais de olho em negócios nascentes externos.
De uma forma ou de outra, vemos que este modelo está crescendo e ganhando espaço nas discussões sobre formas de inovação aberta no meio corporativo. Vamos ficar de olho para ver a relevância do tema nos próximos anos.

Um dos grandes dilemas das empresas é o processo de sucessão com a saída do fundador. Algumas se profissionalizam, contratando um administrador para conduzir o negócio, outras vendem o negócio, ou parte dele, para outras empresas maiores, mas alguns empreendedores querem deixar o seu legado para as próximas gerações e quando algum membro da família entra na operação do negócio, esta empresa entra na categoria das empresas familiares. O problema é que a maioria dos empreendedores não sabe ou não consegue preparar os filhos para assumir os negócios. Muitos dilemas e conflitos surgem nesta transição, como a confusão típica entre gestão e propriedade, ou seja, mesmo que o empreendedor não traga ninguém da família para trabalhar na empresa, a empresa continua sendo propriedade da família, uma coisa é independente da outra. Não existe a necessidade de trazer os filhos para cuidar do negócio, até porque, outras pessoas, mais qualificadas, podem ser contratadas para cuidar do patrimônio com mais chances de garantir a sua sobrevivência e crescimento.

Outro dilema é a tomada de decisões que envolvem relações familiares e o negócio. Uma coisa independe da outra. Qualquer membro da família pode trabalhar na empresa, mas deve se mostrar merecedor para assumir os cargos que almeja, tanto quanto qualquer outro candidato à mesma vaga. Esta história de colocar o filho ou cunhado ou genro na posição de diretoria da empresa só porque é parente pode ser ótimo para cultivar as relações familiares, mas pode ser extremamente danoso para a empresa. O empreendedor não pode se esquecer que, embora a empresa seja dele e ele possa, a rigor, fazer o que quiser com o negócio, o negócio possui responsabilidades perante a sociedade, clientes, funcionários, governo, fornecedores, parceiros, que independem da vontade do empreendedor e ele não pode pôr em risco a empresa por contratar pessoas sem qualificação ligados apenas por laços familiares.
Enfim, a gestão da empresa deve ser independente das relações familiares, as relações familiares não devem ditar as regras de propriedade das ações da empresa e a propriedade da empresa deve ser independente da gestão da empresa. Empreendedores não podem confundir estes três pilares.

Se você tem um negócio e quer que seus filhos assumam a sua direção em algum momento no futuro, é preciso saber se é o que eles querem e se eles têm competência para isso. Você pode começar a desenvolver este desejo e dar a eles esta formação desde já, mas ainda assim, é possível que eles queiram fazer outra coisa na vida e isso não é necessariamente ruim para o negócio. Ruim seria ter uma pessoa conduzindo o seu negócio sem a motivação necessária para enfrentar os desafios que o mundo empresarial impõe.
Para saber mais sobre estes dilemas e como resolver, participe da série de cinco encontros que o Clube dos Herdeiros está organizando em São Paulo, com renomados consultores da área (incluindo eu, que vou falar sobre a carreira empreendedora) nas segundas-feiras de Junho, à noite. Informe-se no site: http://www.iniciativanext.com.br/clubedosherdeiros/hotsite/index.html ou pelo email:clubedosherdeiros@iniciativanext.com.br

Há quatro anos, a serviço do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), realizei uma ampla pesquisa com executivos sobre a forma de liderar intraempreendedores. O objetivo era verificar como as lideranças identificam funcionários com perfil empreendedor, como eles os desenvolvem e como ele conseguem reter e manter motivados estes talentos. No meu artigo de hoje, relato os principais resultados deste estudo que foi recentemente publicado na Brazilian Administration Review, em parceria com a Profa. Vânia Nassif da Uninove.
O que quero ressaltar neste texto são alguns aspectos que, à primeira vista, podem parecer uma contradição entre o depoimento dos entrevistados (15 executivos) e as práticas formais das empresas orientadas ao empreendedorismo, mas que fazem todo o sentido quando entendemos as diferenças entre funcionários empreendedores e os demais funcionários.

Por exemplo, enquanto as empresas defendem a redução da burocracia, das regras e controles para dar mais liberdade aos funcionários para terem ideias inovadoras, os entrevistados consideram que estas ações podem aumentar o risco de se perder o controle sobre os processos. Para eles, os intraempreendedores, quando identificados, podem ter mais liberdade na medida em que precisam, abrindo exceções às regras para que as iniciativas aconteçam e não simplesmente derrubando as regras, pois muitas delas são necessárias e importantes para não levar a organização ao caos.  Outro aspecto forte é sobre o clima organizacional. Embora vários estudos demonstrem a relação positiva entre bom clima interno e orientação empreendedora dos funcionários, alguns entrevistados demonstraram preocupação sobre esta convicção. Um bom clima interno, de uma forma geral, é positivo, mas as pessoas acabam se habituando com a zona de conforto e perdem o estímulo para fazer algo diferente. Segundo os depoimentos, as pessoas dão o melhor de si quando se sentem ameaçadas, em situação de crise. Portanto, quando as coisas estão ruins é preciso atitude empreendedora para melhorar e quando tudo está bom, é preciso ‘agitar’ um pouco o ambiente para tirar as pessoas da letargia.

Também existe uma forte restrição à chamada tolerância ao erro. Vários executivos entrevistados acreditam que existe um limite para tudo, inclusive para o erro. Um deles perguntou ‘Você seria tolerante com um piloto de avião que experimenta uma manobra diferente durante o voo que você está?’. Existem momentos e condições apropriadas para a experimentação e a tolerância ao erro não pode ser manifestada de forma generalizada para toda a organização. Em alguns processos chave e voltados para o cliente não se pode errar, não se pode testar coisas diferentes, simples assim.
As críticas sobre a atual onda da inovação foram incisivas. Os entrevistados reclamam que agora todo mundo quer ser inovador e a inovação virou até desculpa para erros cometidos. ‘Ah, não deu certo porque eu estava tentando inovar!’. Os executivos estão tentando moderar este discurso. Para eles, apenas os intraempreendedores, e mesmo assim só alguns deles, tem a capacidade de pensar diferente e explorar abordagens no negócio que ninguém havia pensado antes. A tentativa de buscar esta competência em todas as pessoas da empresa dificilmente trará resultados que compensem a inconveniência de lidar com os ‘falsos criativos’.

O sistema de recompensa às iniciativas empreendedoras também é interpretado de forma diferente por quem já lidera empreendedores. ‘Não se recompensa intraempreendedores da mesma forma que os demais funcionários’ diz um dos entrevistados, o que foi confirmado com exemplos dados pelos outros. Quem tem perfil empreendedor pode achar muito importante receber a confiança de implantar projetos desafiadores, o que pode ser um castigo do ponto de vista dos outros. Intraempreendedores valorizam oportunidades de aprendizado, enquanto a média dos funcionários pode achar que ganhar um curso representa mais trabalho.

Sobre o papel da liderança, também são categóricos: É um grande desafio liderar funcionários empreendedores. Para os entrevistados, este tipo de funcionário é extremamente talentoso e auto-suficiente. Enquanto, por um lado, exigem pouca supervisão e usam bem a autonomia quando lhes é conferida, por outro lado, são rebeldes, intransigentes, excessivamente auto confiantes e não acatam ordens com facilidade se não se convencem da sua necessidade. Não se lidera este perfil como se lidera os demais. Para eles, não se dá ordens, mas sugere-se caminhos; não se define metas, mas reconhece os resultados; não se contraria, mas apresenta outros pontos de vista. Não é qualquer um que pode liderar e extrai o máximo dos intraempreendedores.
Podemos concluir, a partir destes resultados, que as políticas que visam orientar a empresa para uma cultura de inovação são bem diferentes das ações práticas das lideranças para lidar com talentos na sua equipe que já são inovadores e tem atitude empreendedora. O que serve para despertar novos intraempreendedores não necessariamente vai manter a motivação dos atuais intraempreendedores.