Você já fez suas resoluções para 2011? Esta é aquela época em que construímos esperanças de grandes realizações para o ano que começa. Fazemos nossas promessas e estabelecemos metas importantes para nossas vidas. Aos que pretendem seguir a carreira empreendedora, permitam-me fazer uma sugestão de uma boa resolução para se adotar para 2011: Não perca uma oportunidade para ser fabuloso em 2011!!

Quem me deu esta dica foi a Profa. Tina Seelig, coordenadora do Centro de Empreendedorismo Tecnológico da Universidade de Stanford em 2008. Refletindo sobre o tema, percebi que esta é uma característica comum entre a maioria dos empreendedores que conheço. A tão propalada necessidade de realização e de conquistas que qualifica empreendedores bem sucedidos é inspirada por esta simples dica que acabei por transformar em recomendação aos meus alunos, orientandos e mentorados.

Mas o que isto significa? Ser fabuloso é obter uma realização que seja marcante, significativa, memorável e da qual você se orgulhe e dê uma sensação de que valeu a pena ter se dedicado para ela. Não é algo que você já tem obrigação de fazer, como passar de ano ou atingir uma meta no trabalho. Também não pode ser algo que dependa mais dos outros do que de você.

Para empreendedores, se tornar proprietário de um novo negócio é uma forma se ser fabuloso, talvez a mais óbvia. Existem várias outras formas de ser fabuloso. As pessoas costumam pensar em causas sociais, como ajudar a desenvolver uma determinada comunidade de recursos limitados, ou participar de um grupo assistencialista. Isto tudo é relevante, claro, mas o importante é que esta seja uma realização na qual você seja o principal protagonista. Seja qual for a atividade ou projeto, você precisa ser o principal responsável.

A melhor forma de pensar em ser fabuloso em algo é começar com suas competências. O que você sabe fazer bem? Como esta sua competência ou habilidade pode ser útil para construir algo relevante? Lembre-se que não podem ser várias coisas no ano, pode ser apenas uma ou duas, mas o importante é que seja algo grande e marcante. Outra forma é aproveitar as pessoas que você conhece e mobilizá-las para construir algo sob a sua batuta. Deixe-me dar alguns exemplos:

Publicar um vídeo na internet que as pessoas achem legal e divulguem a ponto de se tornar viral, com milhares de acesso. Isso é fabuloso. Já ter centenas de seguidores no Twitter pode ser um grande desafio, mas não é fabuloso. Vencer um concurso de dança é fabuloso, mas se você é dançarino profissional, deixa de ser algo fabuloso, pois não é desafiador. Participar de um programa de intercâmbio internacional por seis meses é algo fabuloso, mas se você estiver fazendo isso depois que a maioria dos seus amigos já fez, aí já não é mais fabuloso, pois a iniciativa não foi sua e sim um comportamento imitativo.

Eles podem parecer banais, mas estas realizações precisam ser desafiadoras para quem as realizou. Ah sim, não se esqueça que precisa ser algo que possa se tornar público, algo que as pessoas vejam, reconheçam o valor e te parabenizem por isso. Precisa haver algum reconhecimento externo. Se você mobilizou centenas de pessoas para fazerem doações para uma instituição e ninguém souber disso, pode ter sido importante para você e sua auto-estima, mas não será algo fabuloso se as pessoas não a reconhecerem como tal.

Você não precisa definir agora o que pretende fazer e estabelecer esta meta antecipadamente. Basta colocar como meta que você fará algo fabuloso em 2011, sem necessariamente precisar o que. Ao longo do ano, esteja atento às oportunidades. Se você estiver ligado, verá que elas virão, uma atrás da outra. Pode ser um convite para escrever para um site de grande exposição, pode ser um convite para viajar com um amigo para uma cultura desconhecida, pode ser através de uma pessoa que você acaba de conhecer e que trabalha para uma grande multinacional, pode ser um amigo que tem uma ótima idéia de negócio e que precisa de um sócio. As oportunidades estão em todos os lugares, basta aprendermos a identificá-las. Se você quer fazer algo fabuloso, não só você a identificará como fará de tudo para aproveitá-la.

Como você reparou, não estou falando de negócios, mas a biografia de grandes empreendedores está repleta de realizações fabulosas que não tem nada a ver com os negócios que eles criaram, mas fizeram parte do seu processo de formação empreendedora. Isso significa, antes de tudo, que empreendedores não se perdem com atividades rotineiras, procuram fugir de ações do tipo ‘apagar incêndios’. Esta tendência nos faz chegar no final do ano com uma sensação de que o ano passou em branco, como se você não tivesse aproveitado nada e simplesmente deixou o tempo passar. Empreendedores são aqueles que chegarão ao final de 2011, farão um balanço em retrospectiva do ano e citarão algumas realizações das quais dirão: Uau! Este ano valeu a pena! E você está disposto a ter um Uau!!! para colocar no seu currículo pessoal em 2011?

As pequenas e médias empresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por não conhecer direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos financeiros básicos para gerir seu caixa. Eu e um grupo de pesquisadores do Insper e do Sebrae São Paulo estudamos quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes – e as características comuns das empresas que sobrevivem a este período mais crítico. A seguir, as principais conclusões do estudo.

Um dos fatores que levam à sobrevivência da empresa é o seu tamanho. Quanto maior o tamanho da empresa, menor a probabilidade de fechamento. As empresas maiores estruturam melhor práticas gerenciais. Elas também gozam de maior facilidade para obtenção de linhas de crédito e têm mais flexibilidade para suportar incertezas do ambiente externo.

Empresas que se relacionam com governos têm menor probabilidade de fechar. Uma possível explicação para esse resultado é que, para satisfazer uma série de requisitos legais associados a licitações públicas, a empresa precisa ter uma maior capacidade de organização – o que se reflete na sua habilidade de sobreviver. Além disso, ao ganhar uma licitação, a empresa passa a contar com um fluxo certo de vendas durante o período de contrato. Reduz-se assim a incerteza e a volatilidade das vendas.

O estudo não demonstrou diferenças significativas no fato de o empreendedor ser movido pela necessidade ou pela oportunidade. O setor a que pertence o negócio (indústria, comércio, serviços) e a idade do empreendedor também não apresentaram efeitos significativos na probabilidade de fechamento.

A existência de grandes empresas concorrentes no mercado do empreendedor aparentemente reduz, em vez de aumentar, o risco de fechamento. É possível que as pequenas empresas que tenham grandes concorrentes sejam obrigadas a adotar práticas de gestão mais eficazes ou que elas aproveitem brechas no mercado que não são atendidas ou são ignoradas por companhias maiores. Essa explicação ficou demonstrada com a constatação de um relacionamento positivo entre concorrentes. Eles trocam informações entre si e recebem indicações feitas pelas grandes empresas.

A probabilidade de um empreendedor que possui pelo menos o segundo grau encerrar as atividades é significativamente menor do que aquele que possui até o primeiro grau de escolaridade. No entanto, parece não haver grande diferença na chance de fechamento do negócio de um empreendedor que possui o nível superior ou apenas o segundo grau. Apesar de parecer uma contradição ao senso comum, isso é justificado pelo fato de que o estudo contemplou o escopo de sobrevivência de pequenas empresas e não, necessariamente, o seu sucesso. É possível imaginar que, para ser bem-sucedida, a empresa precise crescer, e, para isso, uma formação superior seja necessária.

A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado. Outra constatação interessante, por contradizer o senso comum, é que mais anos de planejamento não aumentam as chances de sobrevivência do negócio. Podemos justificar isso com a revelação de que planejamento é necessário, mas planejamento demais pode ‘engessar’ o negócio e deixá-lo refratário às mudanças ambientais necessárias que se apresentem.

O fato de alguém na família possuir uma atividade relacionada com o negócio do empreendedor ajuda a diminuir a chance de fechamento da empresa. Isso demonstra a importância de relações sociais no âmbito da família como constituintes do capital social do empreendedor. Por meio dessas relações, o empreendedor pode acessar informações ou se beneficiar da experiência prévia de familiares.

Por outro lado, o estudo verificou que o uso de contatos pessoais não faz diferença na probabilidade de sobrevivência das empresas pesquisadas. Aparentemente, o capital social do empreendedor é mais útil no momento em que ele constrói sua ideia de negócio e se mostra importante na hora de implementá-lo. Uma vez estabelecido, porém, o negócio recebe influência cada vez menor desta rede social do empreendedor.

Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevantes nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.

Com isso, concluímos que não existe um fator que, sozinho, explique por que as empresas fecham com poucos anos de vida. Também é importante notar que esse estudo se refere a aspectos relacionados com sobrevivência e mortalidade de empresas nascentes e não ao crescimento e sucesso dos negócios. O fato de uma empresa apresentar as características que demonstraram ser importantes para sua sobrevivência não garante que ela seja bem-sucedida no futuro, muito embora, nos dias atuais, sobreviver já seja sinônimo de sucesso para algumas empresas.

O artigo completo e original do estudo foi publicado na última edição da Revista de Administração da USP, que pode ser acessado neste link:
http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4504343.pdf

Com certeza você, dono de um pequeno negócio, já deve ter ouvido em diversas situações que o futuro que todo pequeno negócio deve almejar é o crescimento até se tornar uma grande empresa, certo? O tema foi inclusive explorado pelo Estadão desta semana. Os argumentos são muito fortes para sustentar este objetivo. Empresas grandes possuem um patrimônio que lhes dá sustentabilidade e solidez, seu poder de barganha aumenta, sua capacidade de atrair talentos também, assim como as melhores oportunidades surgem para quem tem grande porte.

Bem, e se eu lhe disser que você deveria pensar em ser uma grande empresa ao invés de ser uma empresa grande?  Veja bem, não é a mesma coisa. Uma empresa grande é grande em tamanho, têm milhares de funcionários, várias unidades de negócios, grande cobertura geográfica, faturamento na casa dos bilhões e uma grande visibilidade, principalmente na mídia especializada. Já uma grande empresa, pode ser pequena ou, normalmente, média, em tamanho. Ela na verdade é fabulosa, tem poucos negócios, mas são as referências nos respectivos setores. Seus funcionários, que não passam de algumas centenas ou até dezenas, são grandes talentos e têm orgulho do lugar onde trabalham. A marca não é globalmente conhecida, mas é respeitada e admirada por quem conhece.

Bem, esta é a idéia que Bo Burlingham traz com o seu livro ‘Small Giants – Companies that choose to be great instead of big’ (Pequenos gigantes – Empresas que escolheram ser fabulosas ao invés de grandes). Neste livro, Burlingham traz alguns motivos para o empreendedor repensar sua estratégia de se tornar grande:

1) Manter-se pequeno dá ao empreendedor a autonomia na tomada de decisões. O empreendedor continua com o negócio sob seu controle, não precisa dividir as decisões com várias pessoas como em uma grande organização. O dono do negócio pode decidir que prefere abrir mão de lucros para poder testar novos mercados em um determinado ano, uma empresa grande não tem esta opção.

2) Pequenos grandes negócios possuem uma identidade, uma ‘alma’ que permeia toda a cultura interna e que se perde quando ela cresce demais. Isso é importante porque dá aos funcionários um senso de pertencimento, garante sua individualidade e o faz sentir-se como parte de uma família. Os funcionários são valorizados como pessoas e não como recursos. As pessoas têm contato direto com os sócios da empresa e este contato aumenta o alinhamento deles com a visão dos donos. As relações não são frias e impessoais como nas grandes, mas próximas e calorosas como sempre deveriam ser.

3) Na medida em que a empresa cresce, o prazer de empreender vai dando espaço às obrigações por resultados. A burocracia toma o lugar da liberdade. A pressão por cumprir os indicadores substitui a espontaneidade e a autonomia. Os controles e processos passam a ser mais importantes do que a adrenalina de um novo negócio. Cedo ou tarde, o empreendedor descobre que perdeu o que mais preza, sua independência.

4) Empresas menores se concentram em fazer pouco mas fazer bem. Seu direcionador para o futuro é a excelência e a qualidade e não o volume e a massificação. Pequenos grandes negócios entendem que todo crescimento tem um custo e as vantagens de ser grande não se sobressaem aos benefícios de ser pequeno. Eles regulam a demanda do mercado através de preços Premium e por isso conseguem investir mais na criação de valor para o cliente ou inovações para o mercado.

O importante a salientar aqui é que o crescimento é necessário e importante, afinal, ninguém quer manter seu negócio na linha da sobrevivência. O problema surge quando o empreendedor não estabelece um limite para este crescimento e acha que quanto maior, melhor. Não podemos culpar o empreendedor por esta mentalidade, afinal, mercado, concorrentes, clientes, investidores, sócios, funcionários, parceiros, fornecedores, sociedade, todos exercem forte pressão pelo paradigma do crescimento contínuo. O empreendedor precisa ter a frieza de fazer a auto análise e se perguntar: ‘Ter uma empresa grande vai ser bom para mim? É isso que realmente eu quero?‘

Lembre-se, ser pequeno ou médio não é um defeito e nem precisa ser considerado como um estágio intermediário que todas as empresas precisam passar para avançar ao status de grande. Ser grande não é o único caminho. Como bem dizia uma antiga propaganda de uma distribuidora de combustíveis, você não precisa ser o maior para ser o melhor.