Textos clássicos são aqueles cujas contribuições permanecem ao longo do tempo, abrindo espaço para reflexões progressivas. Dentre os textos clássicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de existência, é uma evidência de contribuição atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos negócios.
Levitt chamou a atenção sobre o foco equivocado (miopia) na produção e comercialização de bens, alertando que o foco deveria estar nas percepções de valor do mercado, ou seja, na satisfação dos clientes. Esta reflexão é um importante divisor de águas que contribui para a criação e evolução do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco não deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfação, fidelização e relação de longo prazo com os clientes.
Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing é convencer prospects (possíveis clientes) que a empresa possui o melhor produto ou serviço, ao invés de investirem em um posicionamento de unicidade na percepção de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, propõe em vários de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing é encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a número um.
Unindo as contribuições de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing não é uma batalha entre produtos e serviços, é uma batalha de percepções. E para vencer esta batalha, o melhor caminho é ser percebido como único, à parte da competição, pois a batalha de marketing é vencida dentro da mente dos clientes e prospects.
Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e serviços oferecidos por empresas reconhecidas como únicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado. Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espaço no coração do cliente) – são incrivelmente mais fáceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso não requer grandes investimentos em P&D – idéias simples são as que conquistam mais rápido a mente e o coração dos clientes.
Sempre há oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor não significa sempre oferecer mais. Na aviação, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estratégia low-cost no Brasil – foi exatamente assim. Ao invés de oferecer mais que a concorrência, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, porém com a mesma funcionalidade no que tange ao serviço essencial. Assim são muitas das estratégias low-cost, low-rate.
Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdução de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade?
Em outras situações, criar uma nova categoria, não significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercialização também podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?
Empresas e gestores não devem se permitir a miopia contida em idéias pré-concebidas do tipo “não há mercado para isso”.
As empresas estão sempre repletas de novas idéias que permitem a criação de novas categorias, aguardando por implementação. Ries propõe, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as idéias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas idéias, em uma grande empresa permanecerão em comitês e reuniões por meses, até que esfrie o entusiasmo.
Levitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem variações… Ries também tem razão, a batalha das percepções continua demandando vitória.
É necessário revisitarmos os clássicos. Esta reflexão comprova que, em níveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equívocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da tão bem enunciada por Levitt.
Afinal, não constitui miopia a prática de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar ações da concorrência?
Seguem as miopias…
Obrigado Theodore Levitt por levantar, cinquenta anos atrás, esta questão extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflexão em todas as áreas de gestão das empresas e da sociedade.
A Copa acabou e vida voltou ao normal. Ouso juntar-me ao time dos especialistas que tentam explicar as razões do fracasso, porém, desconhecendo futebol, minha abordagem será sobre o papel de líder desempenhado pelo nosso técnico. Nesta análise, gostaria de sugerir dois pontos de vista para avaliar o desempenho de um líder: O da equipe de liderados e da organização a qual o líder pertence. A equipe de liderados, seja a seleção brasileira ou uma equipe de trabalho, pode julgar seu líder como ótimo por diversos motivos.
Neste caso, pela postura adotada perante a equipe, pelo clima de confiança e respeito mútuo que cria, pela empatia gerada por compartilhar os mesmos sacrifícios e defender os mesmos valores, por valorizar a dedicação, cumprir o combinado e pela coerência de fazer o que se prega. Sob este ponto de vista, Dunga foi um líder exemplar, admirado e respeitado por todos os seus liderados, que se sujeitavam a grandes sacrifícios e privações porque acreditavam nele e na sua visão de que a disciplina e o rigor representavam os ingredientes para a receita de sucesso que ele havia traçado para a conquista maior de suas carreiras. Sem dúvida nenhuma, seu relacionamento com a equipe foi totalmente inverso do seu colega que estava à frente da seleção francesa, que, por outro lado, semeou a discórdia, impôs condições unilateralmente, gerou desconfiança, desrespeitou valores e compromissos e expôs a fragilidade de sua liderança publicamente.
Bem, se apenas isso contasse, a história não teria acabado como acabou. Falta analisarmos o outro ponto de vista, aquele que é representado pela instituição a quem este líder responde ou aos clientes a quem este líder serve, no caso, a população brasileira. Havia uma meta estabelecida, uma expectativa altíssima gerada, uma confiança enorme depositada no desempenho desta equipe que simplesmente não foi cumprida a contento, a despeito de todos os esforços da equipe e de todos os recursos e liberdade dados de forma quase incondicional, numa demonstração de confiança irrestrita, depositada em uma única pessoa, o líder Dunga.
Os resultados obtidos demonstram que não basta ter uma equipe comprometida, unida e engajada para atingir os objetivos propostos. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é suficiente para enfrentar as dificuldades impostas por um ambiente altamente competitivo no qual os mínimos detalhes diferenciam grandes equipes de equipes medíocres. Comprometimento, disciplina e motivação, embora requisitos importantíssimos a qualquer equipe não substituem um detalhe fundamental: o talento. O que faltou à nossa equipe foi talento.
Antes que o leitor interrompa a leitura por achar que este é mais um clichê que a imprensa e os analistas já cansaram de publicar deixe-me tomar este caso como um exemplo da diferença entre um líder e um chefe, já antecipando que Dunga não atuou como líder e sim como chefe. Explico.
Lembremos o que especialistas alertaram desde o anúncio da convocação dos ‘escolhidos’ por Dunga. Nomes que, a despeito da qualidade e talento amplamente reconhecidos, foram preteridos pelo técnico. A justificativa? As mais diversas, mas a maioria em torno do espírito de equipe e disciplina exigidos pelo técnico. Algumas pessoas trazem para a equipe os nomes que eles QUEREM, quando na verdade, deveriam escolher os nomes de talentos que eles PRECISAM. Dunga optou por trazer os nomes de confiança, aqueles que ele conseguiria lidar melhor, que estivessem mais alinhados com o seu pensamento e crenças, mas não necessariamente os nomes que ele precisava para compor todas as posições do time. Trazer as pessoas mais parecidas com você torna o seu trabalho de gestão de pessoas mais fácil, mas não necessariamente facilita o cumprimento de suas metas.
O caminho mais difícil, e por isso mesmo rejeitado pela maioria das pessoas, incluindo Dunga, é trazer pessoas que não necessariamente tenham o mesmo comprometimento, nem a mesma garra ou a mesma disciplina, mas cujo talento é necessário para a posição, talentos cujas habilidades são indispensáveis na composição do time. O verdadeiro líder precisa trazer as pessoas necessárias e enfrentar a árdua tarefa de despertar neles a paixão, obter o compromisso deles, exigir disciplina e comprometimento com o grupo. O que importa é que a composição das habilidades dos talentos escolhidos aumente as chances de atingir os objetivos. Entre uma pessoa talentosa, mas problemática e outra mediana, mas confiável, os líderes preferem a primeira, enquanto meros chefes optam pela segunda.
Trazer pessoas que não sejam exatamente o exemplo que o líder espera para então trabalhar para extrair o que falta nelas é assumir riscos e algumas pessoas, como Dunga não querem correr este risco. Assim como os chefes, ele prefere estar à frente de uma equipe mediana, porém comprometida e aderente com a sua visão e ficar na zona de conforto, um luxo que os líderes de hoje não podem mais ter. Já dizia Mário Andretti, corredor da fórmula Indy: ‘Se você sentir que está tudo sob controle é porque não está correndo riscos o suficiente’.
Dunga cometeu um erro muito comum no meio empresarial: achar que a falta de talento pode ser compensada com espírito de equipe. Seu exemplo mostrou que ter uma equipe mediana porém engajada não é mais importante do que ter uma equipe com talentos, mas com dificuldade para trabalhar em time. Criar o espírito de equipe e comprometimento é o papel do líder, mas despertar talento em quem não tem é tarefa impossível.
Em um mundo em que a competição é tão acirrada e os talentos tão escassos, cabe ao verdadeiro líder a responsabilidade de lidar com estas diferenças.
Se o seu foco for a inovação, por exemplo, isso se torna mais real ainda, pois a inovação implica em promover a diversidade na formação das equipes. É a diversidade que permite a observação de pontos de vistas diferentes sobre a mesma questão, ampliando as opções e facilitando a criatividade e identificação de oportunidades. Esta diversidade porém é uma diversidade com alto grau de complexidade de gestão, pois requer pessoas que pensam diferente, que possuem padrões de raciocínio diferentes, contextos profissionais e de vida diferentes uns dos outros, e conciliar este tipo de diversidade em torno de causas comuns é uma árdua tarefa que apenas líderes conseguem cumprir. Esta é a diferença entre líder e chefes. O chefe escolhe o caminho mais fácil, o líder escolhe o caminho necessário, mesmo que seja o mais difícil. E quem falou que é fácil ser líder?
Esta semana estive no evento promovido pela Revista PEGN que premiou as melhores franquias do Brasil. Foi uma grande festa, com muita alegria entre os premiados em uma demonstração de como este modelo de negócios tem crescido no país e gerando impacto na economia. Resolvi então adotar este tema para minha coluna deste mês. Muitos me fazem perguntas sobre a relação que existe entre franquia e empreendedorismo e a verdade é que não existe uma resposta simples para esta questão. Deixe-me explicar porque.
Em primeiro lugar, vamos separar dois personagens importantes: O franqueado e o franqueador. O franqueador é o dono do negócio original, que detém direitos sobre a marca, sobre o produto ou sobre o processo. Diante de um negócio bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias de crescimento, ele resolve franquear o seu negócio, permitindo que outras pessoas possam replicar unidades do seu negócio em outras localidades, sob regras e condições pré-estabelecidas e compartilhando os resultados. Não é qualquer tipo de negócio que pode adotar esta estratégia e não vou discorrer neste espaço sobre estes critérios, até porque existe no mercado farto material e vários especialistas sobre o tema que poderão falar melhor do que eu.
Já o outro personagem é o franqueado, ou seja, aquele sujeito que quer abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer aproveitar um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e reúne o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Um casamento de interesses bastante conveniente para as partes.
Muito bem, isso posto, vamos falar agora sobre empreendedorismo. Existem várias definições de empreendedorismo, então vamos começar com o conceito bastante popular que diz que empreender é começar um novo negócio. Neste sentido, o franqueado é empreendedor, pois ele está começando o seu negócio do zero, com algumas vantagens, é certo, mas ele tira o negócio do chão, bem dentro do conceito de empreendedorismo. Neste mesmo sentido, o franqueador não é empreendedor, necessariamente, pois ele não está mais começando o seu negócio, está em outra etapa, fazendo ele se expandir. Não existe uma unanimidade em torno do uso da palavra ‘crescimento’ em definições de empreendedorismo e por isso podemos dizer que o franqueador empreendeu no passado, quando começou o seu negócio, mas não agora, para fazer o negócio prosperar.
Bem, se fosse só isso estava fácil, mas agora vamos ver o perfil empreendedor. Para uma pessoa ser considerada empreendedora, é preciso que cumpra com três condições: Tenha alguma inovação, assuma algum grau de risco ou exerça alguma forma de autonomia nas suas ações. Isso posto, o franqueador é um empreendedor, pois ele assume tudo isso quando resolve adotar este modelo de negócio para crescer. Adotar um modelo de franquia é uma grande mudança para o negócio, os riscos são altíssimos em função do comprometimento de recursos sem garantia de sucesso e o grau de autonomia também é alto, uma vez que é uma decisão apenas do franqueador e de seus sócios. Não há dúvidas que o franqueador é empreendedor.
Já no caso do franqueado, vejamos: Se ele quer começar com uma franquia, um dos grandes motivos é reduzir o grau de incerteza que cerca novos empreendimentos. Com um processo já testado, com uma marca já conhecida, com um produto já definido, com uma estrutura de valor já estabelecida, os riscos são bem menores, ou seja, o franqueado é, supostamente, mais avesso ao risco do que o empreendedor. Uma das coisas que o franqueado admite quando adquire uma franquia é que as decisões sejam compartilhadas com a administradora da franquia, portanto, autonomia reduzida. Por último, a grande vantagem da franquia é a adoção de um modelo padronizado, no qual há pouco ou nenhum espaço para fazer coisas diferentes, há pouco espaço para criar e inovar. Podemos dizer então que o franqueado não é empreendedor.
Resumindo, expansão de um negócio por meio de franquias não é empreendedorismo, mas a abertura de uma franquia é empreendedorismo, ao mesmo tempo, o franqueador é empreendedor, mas o franqueado não.
Você acha que todos os empreendedores são iguais? Você acha que algumas pessoas são mais empreendedoras porque carregam algumas características e outras não? Para ser empreendedor é preciso ser parecido com os empreendedores bem sucedidos? Será que existe um perfil empreendedor único?
A resposta para todas estas perguntas é ‘não’. A figura da pessoa que carrega em si todas as virtudes de sucesso não passa de um mito, o mito do ‘empreendedor-herói’, aquele que reúne tantas qualidades, possuem histórias tão inspiradoras e únicas que você se sente a anos-luz de distância de qualquer um deles. Por isso, qualquer um tende a responder afirmativamente a qualquer das perguntas acima, assumindo que ser como um destes bem sucedidos empreendedores é um sonho inatingível.
Bem, a verdade é que nenhum empreendedor é completo. Todos eles têm falhas, defeitos, problemas, como qualquer um de nós. Então, porque alguns são bem sucedidos e outros não? O que existe, na verdade, são tipos diferentes de empreendedores. Os empreendedores podem ter um conjunto destas características, mas não todas elas. Passo a discorrer a seguir sobre cada um destes perfis.
– O empreendedor-criativo. São empreendedores cheios de idéia, de imaginação fértil, grande capacidade de descobrir novos pontos de vista, enxergar o que ninguém vê, identificar oportunidades e pensar em soluções surpreendentes. São pessoas que possuem uma visão singular do mundo, que conseguem se adaptar facilmente às mudanças e que vivem no mundo da lua, sempre imaginando futuros brilhantes. Por outro lado, falta-lhes a visão pragmática, a capacidade de colocar suas idéias em prática, de partir para a ação e de engajar outras pessoas em seus devaneios.
– O empreendedor-administrador. São os empreendedores que pegam a idéia do criativo e analisam a viabilidade da idéia. Conseguem fazer um estudo minucioso, estudar o mercado, levantar informações, estruturar dados, fazer contas. São metódicos e detalhistas, são formais e organizados. Este tipo de empreendedor, ao contrário do criativo, tem os pés muito bem fincados no chão, não se arriscam, tem uma visão bastante pragmática e objetiva. Precisa de bons argumentos para se convencer de algo e planos bem estruturados que prevejam o futuro. Eles são ótimos para elaborar planos de negócios, mas péssimos para colocar os planos em prática. Nestas situações, ele demora para dar o primeiro passo, acha sempre que o planejamento não está completo ainda, e acaba paralisado atrás de uma mesa.
– O empreendedor-realizador. São os que põem a mão na massa, querem ver a coisa acontecendo, querem ver resultados. São ágeis, dinâmicos, ativos, nunca têm preguiça, têm muita iniciativa e boa vontade, e estão sempre fazendo mil coisas ao mesmo tempo. São os primeiros a se apresentar quando algo precisa ser feito e não conseguem ficar parados. O empreendedor-realizador é aquele que pega a idéia do criativo, que já foi analisada e estruturada pelo administrador, e faz acontecer. Ele é aquele que ‘carrega o piano’, mas não liga, até gosta, pois se sente útil e vivo. Este perfil, por outro lado, tem dificuldade de pensar antes de agir, invariavelmente se vê refazendo as coisas porque não parou pelo menos para ver as implicações de seus atos.
– O empreendedor-integrador, é aquele que promove a união do grupo, a utilização de todo o potencial de cada membro, a integração de esforços em torno de objetivos comuns e a exploração da motivação intrínseca que mobiliza cada membro no projeto. São pessoas que servem de inspiração no grupo, reúnem a atenção em torno de si, conseguem engajar pessoas só pelo discurso e empatia. São hábeis em conhecer as pessoas e lidar com elas, também conseguem fazer com que cada um dê o máximo de si e organiza times em que seus membros se complementem uns aos outros. Podemos dizer que este tipo de empreendedor é o líder da equipe, ou seja, nem todos os empreendedores têm perfil de liderança, apenas os empreendedores-integradores, um equívoco muito freqüente.
– O empreendedor-promotor sabe se relacionar muito bem com pessoas, tanto quanto o integrador, porém não com a equipe interna e sim com a equipe externa, formada por parceiros, clientes, investidores, fornecedores, terceiros, etc. Seu papel é vender a idéia para obter recursos (financeiros ou não) e apoio geral para a idéia. Podemos dizer que ele é o ‘vendedor’ do grupo. Ele gosta muito de encontros sociais, fala bastante, tem muitos amigos, prefere fazer negócios em ambientes informais, cativa, envolve, influencia e articula muito bem seu discurso. O perfil promotor sempre vai ser requerido em qualquer projeto de natureza empreendedora. Porém são poucos que detém esta habilidade e normalmente, como são os que mais aparecem na imprensa, frequentemente se acha que o empreendedor tem obrigatoriamente este perfil.
Por isso, podemos afirmar que qualquer empreendimento de sucesso conta com vários tipos de empreendedores. Uma pessoa pode ter mais do que um perfil, mas dificilmente concentra 4 ou 5 perfis. Esta conclusão desmistifica não só o mito do empreendedor herói, mas também o mito do empreendedor lobo solitário, que pode se virar sozinho e de forma independente. Pelo contrário, o empreendedor precisa saber se aliar a pessoas que complementem suas deficiências. Empreendedorismo é sempre em equipe. Esta é uma das características comuns entre todos os empreendedores, a capacidade de trabalhar de forma integrada e harmoniosa dentro de um time.
Da mesma forma, dificilmente as pessoas possuem o mesmo perfil ao longo do tempo. Suas vivências e experiências vão proporcionando condições para enfatizar outros perfis com o tempo.
Também é comum pessoas desempenharem perfis diferentes em contextos sociais diferentes. Às vezes o sujeito é criativo no futebol com amigos, integrador no ambiente de trabalho e realizador dentro de casa, e tudo bem ser assim. Portanto, respondendo à pergunta do que diferencia pessoas normais de empreendedores, eu diria que todos podemos empreender, desde que saibamos usar bem as características do nosso perfil e, ao mesmo tempo, saibamos buscar fazer parcerias com pessoas que tenham perfis complementares ao meu.
As empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira, empresas são construções sociais. Logo, considero os colaboradores o ativo mais importante de qualquer organização.
Segundo Chiavenato, na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significa que o recurso de maior relevância na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente.
E afinal o que é conhecimento? Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. E onde está esse conhecimento? Na cabeça das pessoas, na mente dos colaboradores.
É nesse contexto empresarial onde entram as marcas e clientes, as marcas não pertencem mais às empresas, mas sim às pessoas. Essa afirmação de Marc Gobé deixa claro o significado emocional das marcas.
As personalidades das marcas são o reflexo dos valores empresariais. Os valores são formados por um conjunto de crenças que se misturam com os princípios e que juntos determinam o comportamento das empresas independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores são definidos pelos colaboradores e líderes empresariais gerando assim uma identidade organizacional, traduzindo em comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade.
E o que dizer dos clientes? O marketing está diretamente ligado a eles. Fazer marketing significa satisfazer as suas necessidades e desejos. As organizações precisam criar e apresentar uma proposta que atenda às reais necessidades do cliente, de modo a facilitar a sua escolha e proporcionar-lhe o máximo valor possível.
As empresas devem adotar um foco centrado em seus colaboradores, pois são eles geradores de conhecimentos, o capital intelectual e ativo intangível de maior valor de qualquer organização. Construir uma equipe orientada para clientes e com identidades sólidas e nítidas que prezem os valores da organização. Contrate a pessoa certa, desenvolva os colaboradores para que eles forneçam um serviço de qualidade, ofereça um sistema de apoio necessário e retenha as melhores pessoas para a sua empresa, esse é o lema.
A construção de marcas fortes e criação de um relacionamento duradouro com os clientes estão diretamente ligados às competências individuais das pessoas que compõem as empresas.
Não existem empresas competentes sem pessoas competentes.
* Colaborador é quem labora com o outro, sendo co-responsável, co-autor do sucesso da empresa.
1. O que é marketing digital? (Thales Brandão / @thalesbrandao)
Segundo Kotler, marketing é “a atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos por meio de troca”. Uma estratégia de marketing, envolve a determinação dos 4P’s que resolvem essa equação: Produto (o que satisfaz a necessidade/desejo), Preço (determina as condições da troca), Praça (onde a troca é feita) e Promoção (como o produto é comunicado). Quando um ou mais dos P’s do marketing é digital, tem-se o que normalmente é chamado de marketing digital.
No entanto, considerando-se que o digital é apenas uma das dimensões que pode ser usada nas estratégias de marketing, acredito que o termo “marketing digital” não seja apropriado, pois ele exclui, a priori, as demais plataformas não-digitais. O ser humano vive tanto no ambiente on-line quanto off-line, no analógico e no digital, e as estratégias de marketing devem usar e misturar essas dimensões de forma a alcançar o resultado almejado. Sugiro que, talvez, o melhor termo para designar o marketing que engloba as plataformas digitais sem excluir as demais seja “marketing 2.0”, que tem o foco no comportamento 2.0, participativo, independentemente das plataformas.
2. Estudando mais detalhadamente Kotler, percebi que ele fala sobre foco no cliente já há muito tempo atrás. Na sua opinião, o que fez com que a maioria das empresas só começasse a ter foco nos clientes de uns tempos para cá? Estou envolvida na área de comunicação e marketing há 4 anos, mas nunca ouvi falar tanto em “ter foco no cliente” como no último ano. (Laissa Reis / @laissareis)
O “foco no cliente” faz parte do conceito do marketing, já que ele é atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos dos clientes, público-alvo. Assim, na essência o marketing sempre teve o foco no cliente. Em cenários menos competitivos, no qual o consumidor/cliente tem opções de ofertas mais limitadas, ele é impactado por menos comunicações e mais facilmente acaba escolhendo uma delas. Já em cenários mais competitivos, o consumidor tem uma infinidade de opções ao seu dispor, e é bombardeado por comunicação o tempo todo. Nesse caso, fica muito mais difícil para ele escolher um produto e entender as diferenças entre cada opção.
Com os avanços tecnológicos das últimas décadas somados à proliferação das tecnologias de comunicação e informação, estamos vivendo cada vez mais um cenário competitivo para a maior parte dos produtos de consumo. Entender as necessidades do consumidor para ajustar os produtos às suas necessidades e comunicar de forma relevante é o único caminho eficiente de se diferenciar dos concorrentes nessa situação. Por isso, quanto mais competitivo se tornar o ambiente de marketing, mais as empresas necessitarão conhecer mais profundamente os seus públicos.
3. Qual a melhor forma de trabalhar o marketing digital em mídias sociais? (Ronaldo Chiréia / @chirea)
A única forma de trabalhar o marketing é por meio de um planejamento de marketing, independente de qualquer mídia. Todas as ações de marketing devem ser resultado de um plano elaborado baseado nos objetivos de marketing da empresa com seu público-alvo, o ambiente no qual está inserido e os recursos de que dispõe. Somente com o desenvolvimento do plano de marketing é que se pode determinar o que se deve fazer como promoção, envolvendo ou não ações em redes sociais, em quais redes sociais atuar, etc. Qualquer ação em redes sociais sem um planejamento adequado resulta em ações pontuais isoladas, desconectadas, e que raramente dão resultados consistentes para as empresas.
4. O uso precoce das novas tecnologias produzem bons resultados? (Carlos Fernandes Santos / @frangorrobo)
O importante em relação às novas tecnologias não é o “quando” usar, mas “como” elas são utilizadas pelas empresas. O uso precoce de novas tecnologias, se feito de forma adequada, pode ser bastante favorável para uma marca/empresa. O problema normalmente ocorre quando uma nova tecnologia vira moda e começa uma corrida do ouro entre as empresas para usá-la. Nesse caso, é muito comum que empresas que não estejam preparadas ainda para atuar com essa tecnologia utilizem-na de maneira equivocada. Assim, desde que a tecnologia seja utilizada alinhada com as necessidades do negócio e objetivos de marketing, os resultados podem ser muito bons.
Um exemplo interessante de uso tanto adequado quanto inadequado de novas tecnologias é o Second Life. Quando o Second Life virou moda na mídia em 2007/2008, muitas empresas correram para fazer uma ação no Second Life sem antes analisar os objetivos e alinhamento do negócio com essa plataforma. Para essas empresas, as ações no mundo virtual foram um fracasso, uma decepção. Por outro lado, para empresas cujo negócio se beneficiava do ambiente 3D do Second Life, as ações foram muito bem sucedidas e continuam a dar resultados ótimos. Exemplos de empresas que souberam utilizar o Second Life dessa forma são a Universidade de Havard (que oferece cursos no mundo virtual possibilitando simulações e experiências impossíveis em outro ambiente) e a IBM, que usa a plataforma para reuniões globais de executivos sem que eles tenham que se deslocar.
Imagem: Gartner’s Hype Cycle (fonte: Wikipedia – http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle)
A Gartner Inc. desenvolveu uma análise relacionada à adoção de novas tecnologias pelo mercado e verificou que toda tecnologia que lançada no mercado passa por um ciclo, o Hype Cycle (ver figura), composto pelos estágios: a) pico (hype); b) depressão de desilusão; c) ladeira de entendimento; d) patamar de produtividade. O pico (hype) acontece justamente porque a tecnologia virou moda, e todo mundo a adota como panacéia. Depois, muitas empresas verificam que a tecnologia não é solução para elas e se decepcionam, passando à depressão de decepção. No entanto, outras empresas continuam a usar a tecnologia de maneira interessante e adequada para seus negócios e sobem a ladeira do esclarecimento atingindo, finalmente, o patamar da produtividade, onde a tecnologia já está madura e ocupando o seu papel adequado no cenário das empresas. Assim, o ideal é que cada empresa analise a necessidade e benefícios da adoção das novas tecnologias no estágio inicial para o seu negócio para determinar se deve ou não utilizá-la, e quando. Isso determinará se o seu uso precoce pode ou não ser bom para a empresa.
5. É possível mensurar resultados com maior facilidade e com a certeza de alcance necessário nos meios digitais? Quais ferramentas podem ser mais efetivas nessa mensuração? (Felipe / @felipezorzi)
O meio digital é altamente propício para a mensuração, porque nesse ambiente as pessoas deixam rastros o tempo todo. O livro Numerati (Baker) traz exemplos muito interessantes de como o meio digital permite a construção de um dossiê digital de cada pessoa, que possibilita conhecê-la em detalhes. Quando se faz uma compra com cartão de crédito, um telefonema, uma doação na internet, um clique no site, deixa-se rastros digitais que engrossam o dossiê, revelando necessidades e desejos pessoais. Além dos rastros dos indivíduos, os sites, blogs, emails, perfis de redes sociais, etc, por sua vez, também podem ser mensurados das mais diversas maneiras, em função do seu uso. Na realidade, existe uma infinidade de possibilidades de mensuração no ambiente digital e isso permite que se conheça melhor e se alcance o público-alvo de modo mais eficiente do que nas mídias analógicas.
No entanto, da mesma forma que para atuar no marketing digital é preciso fazer um planejamento de marketing, para se mensurar e saber quais indicadores (KPIs) e ferramentas mais adequados para cada caso, deve-se fazer essa análise durante o plano, pois esses fatores dependem do objetivo de marketing. Por exemplo, se meu objetivo é vendas, devo mensurar os indicadores que estejam relacionados com a minha performance em vendas, como unidades vendidas, por meio de que canal, funil de vendas, etc. Por outro lado, se o meu objetivo é branding, os indicadores que devo mensurar e analisar são outros, como impressões de anúncios, pontos de contato com a marca, etc.
Além disso, a escolha das melhores ferramentas de mensuração em cada caso depende também do ambiente digital que se está mensurando. Assim, para mensuração de acessos e estatísticas em websites usa-se ferramentas como WebTrends ou Google Analytics, por exemplo, mas para mensuração de performance e engajamento no Twitter, é necessário se usar outras ferramentas, como o Klout, Favstar.fm, etc. Assim, não existe fórmula, receita ou ferramenta única para se mensurar os meios digitais, e cada caso exige uma análise específica para determinar os melhores indicadores e ferramentas de mensuração e análise.
6. Recentemente, muitos estudos sobre a Neurociência tem se aplicado ao Marketing provocado discussões sobre a ética do Neuromarketing. O que você acha sobre a aplicação desses estudos em embalagens e materiais promocionais no ponto de venda, você acredita que isso seja anti-ético ou uma forma de interagir com o público de interesse de forma direta? (André Marcel Albiero / @andrealbiero)
Como qualquer disciplina, seja matemática, línguas, física, engenharia, etc., o neuromarketing pode ser usado tanto para o bem como para o mal, de forma ética ou não. O que determina a ética não é a disciplina e sim o seu uso. Da mesma forma que a energia nuclear pode ser usada para energizar cidades inteiras, ela também pode ser usada para destruir por meio de bombas.
O neuromarketing é uma nova área do marketing que estuda as reações cognitivas, sensoriais, motoras e afetivas dos consumidores a um estímulo de marketing, ou seja, o neuromarketing analisa como o cérebro se comporta diante de uma marca, como é estimulado por uma campanha publicitária, etc. Normalmente são usadas tecnologias que medem os estados cerebrais a cada estímulo, ao invés de se perguntar ao consumidor o que ele pensa e sente. Esse conhecimento sobre os consumidores, permite que os profissionais de marketing criem melhores produtos para esses mesmos consumidores.
No entanto, como o neuromarketing mede reações cerebrais, que provém do subconsciente dos consumidores, a preocupação ética é grande, pois o neuromarketing atua no nível subliminar, sem a intervenção da mediação do consciente. Outras disciplinas que mensuram o comportamento humano, como o behavioral targeting, também levantam questionamentos éticos, pois, de certa forma, analisam as pessoas em nível de reações subconscientes (neuromarketing) ou comportamentais (behavioral targeting) para conhecê-las de forma profunda, revelando informações sobre essas pessoas que, muitas vezes, elas mesmas desconhecem. Essas informações constituem um poder muito grande, tanto para manipular as pessoas como para melhor servi-las. O que determina a ética do neuromarketing e behavioral targeting é a intenção por detrás de seu uso e não as disciplinas em si.
Um exemplo interessante do uso do neuromarketing, citado no livro “A Lógica do Consumo” (Lindstrom), é a análise das campanhas contra o cigarro que mostram os males que o produto causa à saúde por meio das imagens impressas nos maços. Apesar dos fumantes declararem que as imagens os auxiliavam como incentivo para parar de fumar, o estudo cerebral mostra exatamente o contrário: que além das imagens não darem resultado, ainda estimulam o fumo. Desse modo, se usado de forma adequada, o neuromarketing pode sim, ser um modo de interagir com o público de interesse de forma mais direta, focado em melhor atendê-lo. Se usado de modo manipulativo, torna-se uma ferramenta anti-ética.
7. Sabemos que o marketing de relacionamento está cada vez mais presente no nosso dia-a-dia, porém sabemos também que muitos gestores ainda o confundem com formas das organizações agradarem seus clientes. Diante disso, o que é realmente marketing de relacionamento? O que o diferencia das simples maneiras criativas de satisfação e pode ser considerado como um diferencial competitivo? (Tamires Carvalho Rabelo / @tamirabelo)
Marketing de relacionamento é uma área do marketing que lida com o relacionamento com o público-alvo em todos os estágios do seu envolvimento com a marca/empresa, a saber: prospect, cliente, ex-cliente. Cada pessoa do público-alvo é tratada individualmente e de forma personalizada pelo marketing de relacionamento de modo que a cada estágio de envolvimento com essa pessoa, seja desenvolvida a melhor estratégia para se apresentar a ela (conscientização – prospect), convertê-la em cliente (conversão prospect-cliente), fidelizá-la (pós-venda/fidelização cliente), retê-la (pós-venda/retenção cliente), ou recuperá-la (pós-venda recuperação/ex-cliente).
Um plano de marketing de relacionamento determina quais públicos devem ser impactados com as ações de relacionamento de forma a alavancá-lo para o estágio seguinte, mais próximo da empresa/marca. Por exemplo, as ações que impactam prospects têm por objetivo torná-los em clientes. As ações projetadas em clientes têm a finalidade de fidelizá-los, retê-los ou sensibilizá-los para atuarem no boca-a-boca positivo para a marca. E assim por diante. Assim sendo, o marketing de relacionamento envolve estratégias contínuas e planejadas com o público-alvo, o que o distingue de ações isoladas para “agradar” os clientes.
Além disso, um dos maiores mitos do marketing de relacionamento é que se deve agradar todo mundo. Na realidade, o marketing de relacionamento determina quais públicos são mais e menos relevantes, e quais públicos não interessam. Desta forma, gasta-se mais esforços para se relacionar com os públicos mais relevantes para a marca, poucos esforços com os menos relevantes e nenhum esforço com os públicos que não trazem benefício algum para a marca/empresa. Da mesma forma que na vida pessoal escolhemos com quem nos relacionar e nos relacionamos de modo diferente com cada pessoa em função dos nossos objetivos, assim também acontece com o Marketing de Relacionamento – seleção de públicos e ações específicas com cada um deles.
A implantação de um plano de marketing de relacionamento não é um processo rápido, pois exige conhecimento crescente gradativo dos públicos e manutenção de ações de relacionamento constantes e evolutivas. No entanto, empresas que possuem planos de marketing de relacionamento bem desenvolvidos com seus públicos detêm um diferencial competitivo muito grande no mercado, por três motivos principais: 1) conhecem seus públicos e sabem, portanto, como atender melhor suas necessidades e desejos; 2) o processo de relacionamento é longo, assim, quem já tem isso implementado está na frente dos demais que ainda terão de desenvolver o processo e; 3) o conhecimento que a sua empresa/marca possui sobre seus públicos não pode ser usado por outras empresas, pois são dados de relacionamento específico do público com a sua empresa, referentes aos seus produtos e serviços, que constituem inteligência interna específica que não pode ser utilizada por outra empresa que tem produtos e serviços diferentes – cada empresa precisa desenvolver sua própria base de relacionamento da mesma forma que cada pessoa desenvolve o seu círculo de contatos. Não é possível que uma pessoa transfira o seu relacionamento para outra. Isso é uma conquista individual de cada empresa/indivíduo que traz vantagem competitiva para quem o desenvolve.
8. O marketing digital e as mídias sociais estão fortemente ligados à privacidade, que parece estar fadada ao desaparecimento. Como você enxerga esse panorama? Seria o fim da subjetividade e seu potencial criativo, já que poderíamos saber tudo sobre todos? Como consequência disso, o marketing pode perder sua força? (Udnei Aversa / @udaversa)
O conceito de privacidade não é universal e varia de cultura para cultura e de tempos em tempos. A palavra “privacidade” deriva do latim (privatus) e significa ‘separado do resto’ e, de modo mais amplo, é a habilidade dos indivíduos ou grupos de afastar a si próprios ou as informações sobre si próprios e consequentemente revelar-se seletivamente.
A privacidade está mais relacionada com “para quem” se revela algo do que com “o que” se revela, ou seja, está intimamente ligada ao contexto. O que você fala em um bar, talvez não fale numa igreja. O que revela a um amigo íntimo, talvez não revele a um desconhecido. Portanto, para exercer a privacidade é necessário que as pessoas tenham algum tipo de controle sobre o contexto. Nos ambientes analógicos, os contextos são mais facilmente reconhecíveis. As pessoas sabem quando estão no trabalho, na rua, na escola, numa festa e quem está nesse mesmo ambiente e que pode escutá-las. No entanto, nos ambientes digitais, é muito mais difícil reconhecer o contexto ou quem está inserido nele – quando as pessoas conversam em redes sociais como o Twitter, cada uma está num contexto analógico diferente, mas aos mesmo tempo, estão no mesmo ambiente digital que envolve diversos contextos simultaneamente – tantos quantos forem das pessoas no ambiente. Nesse cenário, o controle da privacidade torna-se muito mais complexo, pois exige conhecimento dos contextos e pessoas no ambiente digital e requer ferramentas para controle seletivo de revelação da informação.
Além da questão dos contextos, as tecnologias digitais de comunicação e informação permitem não apenas a disseminação mais rápida de conteúdos, mas, principalmente o seu registro imediato e cumulativo. Assim, enquanto nos ambientes analógicos, muito do que se revela é compartilhado com poucos ao redor e normalmente está sujeito apenas ao registro na mente humana, nos ambientes digitais, o que se revela pode estar sendo compartilhado com milhares ou milhões de pessoas e é sempre registrado por tecnologias digitais, sem esforço humano algum, no momento em que é revelado, sem possibilidade de deleção. Dessa forma, os ambientes digitais, por sua própria natureza são desfavoráveis à manutenção da privacidade.
No entanto, apesar dos desafios do novo cenário, a privacidade continua sendo um direto dos cidadãos em diversos países e um valor bastante defendido em diversas sociedades. O fato de se tornar mais difícil manter a privacidade não significa que as pessoas não queiram e não tenham o direito de fazê-lo. Existe uma corrente de pensadores que acredita que a privacidade acabou e outra que acredita que a privacidade continua existindo, mesmo que, naturalmente se modifique gradativamente no cenário digital.
Quanto à relação da privacidade e o marketing, quanto menos privacidade existir, mais o marketing pode conhecer intimamente os indivíduos e, portanto, melhorar sua atuação – produtos, serviços, etc.- em função de suas necessidades e desejos. A questão que é colocada em relação ao marketing e à privacidade é justamente a ética – como usar as informações pessoais obtidas, conforme discutido anteriormente no tópico sobre neuromarketing.
Outro aspecto interessante relacionado ao marketing e privacidade é a reputação. A construção de marca se faz por meio da reputação, que é o ingrediente principal para empresas e indivíduos construírem suas imagens. Hoje, mais do que nunca, a reputação é valorizadíssima em função da alta exposição das empresas e indivíduos nas redes sociais digitais. A única forma de controlar a reputação é o por meio da privacidade, que permite a uma entidade revelar os aspectos sobre si que construam sua imagem e reputação. Assim, as próprias empresas digitais têm discutido mais e mais sobre privacidade e fornecido funcionalidades que a garantam.
Acredito que nos próximos anos, conforme as mídias sociais e ambientes digitais evoluam e adquiram maturidade, veremos muita discussão sobre a privacidade (do lado do indivíduo) e transparência (do lado das empresas/marcas).
O algoritmo do Caffeine tem foco principalmente em duas coisas para aumentar a relevância das buscas: a) real-time e b) semântica. Para entregar os resultados de busca mais atualizados, tentado chegar o mais próximo possível do real-time, o Caffeine varre a web de forma diferente e mais rapidamente do que a versão tradicional do Google. Estima-se que o Caffeine ofereça resultados 70% mais atualizados que a versão anterior. Por outro lado, o algoritmo também se preocupa com o “que o usuário quis dizer e pode estar interessado na sequência da busca” e para isso, entender a semântica da linguagem natural, reconhecimento de fala, etc., são essenciais. Atualmente, temos testemunhado progressos mais significativos na velocidade de indexação do que na busca semântica, apesar de se notar os resultados de sugestões e correções ortográficas que o Google tem feito, atuando nesse sentido.
No que se refere a SEO, o conteúdo continua sendo rei, pois é ele o primeiro fator que contribui para a relevância de uma página. Entretanto, o conteúdo sozinho não é o único responsável pela relevância – ele precisa vir acompanhado de links e tráfego. Logicamente, quando mais interessante um conteúdo for, maior a sua probabilidade de conseguir links e tráfego e, portanto, o conteúdo é, no final das contas, o grande responsável pela relevância.
No entanto, quando se pensa em tempo-real, o que é relevante pode mudar rapidamente de momento em momento. Por exemplo, num final de semana, talvez o que seja relevante para você não seja o mesmo que você busca durante a semana e dias de trabalho. Ao se acelerar a indexação para oferecer respostas de busca em tempo-real, as mudanças de relevância tendem a ser mais sensíveis para entregar aos usuários o que tem maior valor para eles em cada momento.
Assim, essa maior velocidade de indexação do Caffeine e o seu foco no real-time refletem em algumas conseqüências nos projetos de SEO, como:
1. A velocidade de mensuração, análise e ajustes de um projeto deve acelerar também. Na situação anterior, as modificações nas posições demoravam semanas, agora tendem a ser bem mais rápidas. Isso impacta na dinâmica do processo de SEO.
2. Os links que apontam para uma página são atualizados mais rapidamente no índice. Isso significa que ações em redes sociais abertas, que são indexadas pelo Google (como o Twitter, por exemplo), ganham valor e devem ser consideradas mais rapidamente no ranking. Isso significa que ações de SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization) ganham ainda mais importância nos processos de SEO.
3. Alguns testes com o Caffeine mostram pequenas alterações nos resultados de posicionamento em relação ao algoritmo anterior. Percebe-se que resultados de redes sociais (principalmente Twitter e Facebook) ganharam posições, e as páginas com SEO on-page bem feito são mais valorizadas.
Dessa forma, pelo menos por enquanto, as técnicas de SEO on-page continuam válidas e o conteúdo continua rei. As técnicas off-page devem considerar cada vez mais ações de SMM e SMO.
Esta semana estive no Global Moot Corp, a maior competição mundial de planos de negócios entre alunos de MBA do mundo, que ocorre há 27 anos na Universidade do Texas em Austin, EUA. Com a participação de escolas do mundo inteiro, como Carnegie Mellon, Arkansas, Universidad de los Andes (Colômbia), Thammasat (Tailândia), Bond (Australia), Manitoba (Canadá), WHU (Alemanha), entre outras, 40 equipes, com seus respectivos professores orientadores, estiveram cara a cara com investidores do mercado interessados em conhecer as melhores idéias de negócios sendo produzidas nestes países.
Para mim, em particular, foi uma grande emoção, pois eu voltei para a mesma competição que, há 10 anos, tive o prazer de participar como competidor representando a EAESP/FGV quando era aluno do MPA. Descobri também que sou o único a ter passado por três papéis no Moot Corp. Além de competidor, coordenei a realização das edições de 2005 e 2006 do Latin Moot Corp pelo Centro de Empreendedorismo da FGV e agora chego ao Texas como orientador do Insper da equipe Sayyou, do aluno Sérgio Coutinho Filho, que venceu a seletiva latino americana, o Latin Moot Corp, na FGV em Março com seu projeto de exportação de um equipamento para eliminação de ervas daninhas por eletro-choque em grandes plantações. O relato que faço a seguir é fruto de minhas observações desta e de outras apresentações que assisti com o intuito de ver, a partir das perguntas feitas pela banca de jurados, o que é importante para o investidor valorizar um bom investimento.
O modelo de negócio deve estar bem definido. Não importa quão boa seja a oportunidade, você pode ter um produto inovador, uma demanda comprovada de mercado, consumidores ansiosos para comprar de você, capacidade técnica para produzir, vender e administrar o negócio, mas se você não conseguir demonstrar como atingir este mercado, como será a distribuição do produto, eles não vão investir em você. O modelo de negócio deve estar bem fechado, não pode haver pontas soltas na concepção do negócio. O investidor quer ter a segurança de que a lógica do negócio como um todo funciona bem. O grande desafio é conseguir dominar toda a diversidade de aspectos de um novo negócio e apresentá-lo em apenas 15 minutos.
O que eles querem é retorno sobre o investimento. Não adianta apresentar uma idéia que vai salvar animais, diminuir a pobreza, melhorar a vida das pessoas ou recuperar o ambiente se esta idéia não estiver relacionada com altos retornos sobre o investimento feito. O investidor não é um agente social, ele representa entidades com interesses financeiros. A causa social é importante sim, mas não tanto quanto rentabilidade e lucro. Muitos projetos fracassam por tentar explorar o apelo da emoção e do sentimento quando os juízes querem ver os números antes de se sensibilizarem.
O empreendedor antes da idéia. Os juízes recebem com antecedência os planos de negócios para ler antes das apresentações dos alunos. Conhecendo a idéia de negócio antecipadamente, o juiz já sabe se é algo viável e de seu interesse ou não e até poderia dar a resposta sem expor o aluno. Mas o investidor quer conhecer o empreendedor, quer ver como ele se apresenta, perceber o brilho nos seus olhos, saber como ele defende sua idéia e reage aos questionamentos feitos. Este confronto cara-a-cara pode mostrar muitas coisas ao investidor experiente, por mais que o empreendedor tenha ensaiado sua apresentação e por mais atraentes que sejam seus recursos áudio visuais. Além disso, o investidor quer saber se a formação e experiência do empreendedor são condizentes com a função que ele ocupará no negócio e se todas as competências necessárias foram garantidas ou encaminhadas e, acima de tudo, se o empreendedor está disposto a abandonar seu emprego ou atividade atual para se dedicar exclusivamente ao novo negócio caso consiga o investimento requerido.
Negócios grandes de crescimento rápido. Investidores de risco não se interessam por negócios pequenos. Quando se deparam com este tipo de negócio, querem sempre saber qual é o potencial de escalabilidade da operação, sempre procuram argumentos que sustentem a existência de demanda e querem ver um plano de expansão que cubra no curto prazo parte considerável deste mercado. O investidor não quer investir pouco, pois ele tem dinheiro. Ele também quer crescer rápido e fazer sua retirada em um prazo curto. O investidor não quer ficar a vida toda preso ao negócio, em algum momento ele espera realizar seus ganhos. O momento também é importante, se o produto ainda está em fase de testes e as vendas ainda vão levar mais um ano para começar, então o investidor pede para procurá-lo no futuro.
Não existe mágica. Se algum empreendedor aparece com a cura do câncer, um negócio fantástico, tudo pronto para começar já e ganhar muito dinheiro, o investidor desconfia. Pode até acontecer de ser uma grande revolução que está na frente dele, mas o papel dele é duvidar e questionar. Se o mercado já existe e é comprovado, neste caso, ele vai querer saber qual o estágio de evolução do produto, onde já foi testado, que certificações já obteve, se a patente foi registrada, entre outras coisas. Além disso, ele sabe que todo negócio possui riscos, e que não existe a idéia perfeita. Se o empreendedor disser que nada de errado vai acontecer e que ele já previu tudo, então o investidor nem prossegue a conversa, pois vê que o empreendedor ou não tem credibilidade ou foi incompetente no levantamento de informações sobre o negócio. Estimativa de preço e projeção de vendas também costumam ser superestimados e despertam a descrença do investidor.
Credenciais são importantes. Em rodadas de negócios, é comum que o empreendedor fale que seu negócio é fantástico, maravilhoso e lucrativo. Ele sempre vai falar bem de sua própria inovação. Acontece que o investidor sabe deste viés e espera ouvir as credenciais de pessoas de fora do negócio, preferencialmente especialistas técnicos ou futuros clientes. Declarações de pessoas de grande influência no segmento de ação do negócio que apóiem o empreendedor e emprestem o nome e reputação para dar crédito à idéia é uma ferramenta extremamente poderosa para convencer um investidor que não domina tecnicamente o setor. Ter uma destas referências no conselho consultivo da empresa é ainda melhor. Cartas de referência, artigos elogiosos e cartas de intenção de clientes também ajudam a dar credibilidade ao negócio. Todas as informações do setor e do mercado devem ter suas fontes mencionadas para não parecer que é a opinião do empreendedor baseado em percepções pessoais, que tem pouco poder de convencimento.
Mas os melhores juízes foram os da etapa final, que selecionaram os vencedores da competição. Eles efetivamente testaram os empreendedores e colocaram pressão para conhecer o grau de preparo dos finalistas. Não se limitaram a fazer perguntas, mas tentaram o tempo todo colocar os alunos em situações difíceis diante de um público de quase 200 ouvintes. “Como esperam atingir este volume de vendas com esta equipe?”, “Só você é importante para a empresa, o seu colega não é necessário no negócio”, “Esta tecnologia está imatura ainda, volte para o laboratório e me procure daqui a 3 anos.”, “Você vai se dedicar apenas 30% do seu tempo? Se eu investir, quero dedicação exclusiva do empreendedor. O que vai ser?”, são alguns exemplos de perguntas que eles fizeram. Mas isto é o que o investidor deve fazer mesmo, afinal, o compromisso que ele assume é grande demais para se arriscar com qualquer aventureiro.
09Não é novidade alguma o fato de que as redes sociais digitais deram voz aos indivíduos. Todo ser humano pode hoje, virtualmente, falar o que quiser e de diversas maneiras. Por um lado isso é excelente, pois dá vazão à liberdade de expressão. Por outro lado isso pode ser terrível, porque infelizmente, muitas vezes, a liberdade é confundida com libertinagem!
A liberdade está intimamente associada à responsabilidade. Não se pode ser verdadeiramente livre sem assumir a responsabilidade decorrente dessa liberdade. E de todas as liberdades que podemos ter, acredito que a liberdade de expressão é a que mais revela uma pessoa – seu pensamento, seu caráter, suas atitudes, sua educação, seu coração. Tem uma frase que gosto muito, que diz:
“Não há nada que melhor defina uma pessoa do que aquilo que ela faz quando tem toda a liberdade de escolha.” — William M. Bulger
Pois bem, agora as tecnologias digitais interativas deram às pessoas a liberdade pra escolher o que falar, como falar e onde falar, à vontade. As pessoas ganharam voz, indubitavelmente. Mas ter voz não é suficiente para se construir uma comunidade de livre expressão, é preciso aprender a falar. Falar, no contexto social, de alguma forma está sempre ligado a se relacionar, e relacionamento envolve ética. Será que estamos esquecendo ou será que não aprendemos ética? Isso mesmo, ética – a palavra mais importante no relacionamento humano. Desde a antiguidade, a preocupação ética sobre o que se fala é tratada em textos, contos, histórias.
A palavra tem poder tanto para construir com para destruir. O famoso texto “As Três Peneiras”, atribuído a Sócrates, recomenda que qualquer assunto antes de ser falado deva passar pelas peneiras (filtros) da verdade, a bondade e a necessidade. Acredito que as duas últimas peneiras (bondade e necessidade) estão sujeitas ao entendimento de cada coração e de cada mente. No entanto, a primeira peneira não é primeira à toa – a verdade é a responsabilidade da liberdade de expressão. Ela está sujeita à lei, sim, mas acima de tudo, falar algo que não é verdade e que afete alguém é anti-ético. E isso, nas relações humanas, é mais importante do que a lei em si.
No paradigma das mídias tradicionais, apenas alguns têm voz e o poder de falar. Já no paradigma das mídias sociais, todo mundo pode falar, quando, onde e como quiser, inclusive criticar. As pessoas criticam muito e isso faz parte da natureza humana. Veja a quantidade de #FAIL que é dada a cada minuto no Twitter. Não que a crítica não seja uma coisa boa. Ela é! E muito importante para a melhoria de processos e pessoas.
Um #FAIL bem dado, baseado na verdade, é sempre uma oportunidade para se resolver problemas, para melhorar. Sempre digo que aprendi e me desenvolvi muito mais com críticas do que com elogios. Uma crítica bem feita pode ser também caminho para se alcançar a justiça. No entanto, uma crítica mentirosa, maldosa ou injusta, pode causar danos desastrosos. Uma crítica, para ser boa e positiva, precisa ser fundamentada, baseada na verdade – a primeira peneira de Sócrates. Se puder se basear também na bondade e utilidade, maior será o seu valor. No entanto, nesse coral de empossados de voz via mídias sociais, é triste ver a quantidade de pessoas que criticam com veemência, sem base verídica alguma, e muitas vezes também sem bondade e utilidade.
Penso que, se por um lado quem tem voz precisa falar com ética, por outro lado precisamos também aprender a ouvir, a afinar os ouvidos para validar a informação e saber a quem ouvir – ouvir com ética também. Creio que com o tempo, as pessoas aprenderão a discernir entre o que se deve ou não ser ouvido, acreditado. Esse processo servirá para auto-regular as redes sociais digitais, do mesmo modo que nos auto-regulamos nas redes sociais presenciais. Acredito na educação como base e solução para uma sociedade ética, e penso que o único modo de minimizar a avalanche crítica que entope de #fails descabidos e besteiras as mídias sociais, é educando. Já temos TECNOLOGIA 2.0, que nos deu VOZ 2.0. Precisamos de EDUCAÇÃO 2.0, que nos dê o FALAR 2.0 e OUVIR 2.0 de forma ÉTICA.
Apesar dos estragos causados nas mídias sociais devidos à falta de educação e ética, acredito que existe um lado muito interessante nesse processo: quando alguém se expressa livremente, está se revelando amplamente. Assim, o que se fala, pode depor a favor ou contra quem fala. Quando se age de forma antiética, não é apenas ao outro que se está atingindo, mas a si próprio – revelando o tipo de ser humano que se é realmente. Algumas vezes, uma pessoa que dá um #FAIL pode estar, na realidade, mostrando que #FAIL é ela. Fazendo uma analogia com a frase de Carrie Fisher, é como beber veneno e esperar que o outro morra.
Antes de escrever o próximo tweet, pense não apenas no assunto que ele diz, mas, principalmente, no que ele diz sobre você 😉
O tema Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo vem ganhando cada vez mais espaço nas discussões relacionadas com inovação nas organizações. As empresas estão começando a perceber que o espectro da inovação pode e deve ir além do desenvolvimento de novos produtos com alta tecnologia para o mercado.
Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos e serviços todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação. O empreendedorismo corporativo surge assim como um caminho para fomentar uma cultura de inovação em toda a organização, uma cultura que permeia todas as atividades da empresa e não apenas o desenvolvimento de produtos. A cultura empreendedora pressupõe que a capacidade de inovar está ao alcance de qualquer pessoa e que qualquer forma de inovação é válida na formação e sedimentação desta característica como sendo o DNA da empresa.
Inovar pode significar a criação de um novo canal de relacionamento com o cliente, pode ser uma pequena mudança no processo produtivo que ajudará a economizar matéria prima, pode até mesmo representar o uso da intranet para a copeira da empresa disseminar suas receitas de doces para os funcionários da empresa. Quando a cultura da empresa favorece o comportamento inovador em seus funcionários, toda a organização ganha e não apenas o acionista ou o cliente, pois este comportamento favorece a percepção da mudança como forma de evolução e melhoria.
Muitas empresas assumiram o desafio de implantar este elemento em sua cultura. Programas de idéias foram criados e campanhas vêm sendo promovidas para premiar seus talentos mais empreendedores. A despeito de várias iniciativas neste sentido, todas válidas e altamente relevantes, algumas envolvendo milhões de reais em investimentos, nem todas estão sendo bem sucedidas. O motivo? O papel dos líderes.
Para entender como as lideranças exercem um papel fundamental na formação de uma cultura empreendedora, apresento algumas situações bastante comuns nas organizações.
Cena 1: A empresa realiza todos os anos uma avaliação de desempenho, encabeçada pelo RH e estendida a todos os profissionais da média gerência para cima. Uma das etapas da avaliação é um feedback feito por pares, geralmente outros executivos de outras áreas no mesmo nível hierárquico que o avaliado. Neste caso, dois colegas de outro departamento enviaram ao seu superior suas impressões sobre o seu desempenho ao longo do ano passado. Em seu relatório, ambos foram praticamente unânimes ao dizer que, a despeito de suas realizações e competências, seria bom se você também fosse mais planejado, pois muitas vezes você lhes pede coisas em cima da hora e às vezes acaba obrigando-os a trabalhar na base do improviso, gerando retrabalho que poderia ser evitado se houvesse um esforço prévio de planejamento da atividade. Na reunião com seu superior, tomando como base este feedback de pares, ele sugere que você se esforce na melhoria desta competência, principalmente porque fazem parte da liderança de uma grande multinacional e precisam dar o exemplo. A política de gestão de pessoas é bastante clara na comunicação da melhoria contínua como um dos pilares dos valores organizacionais. Seu superior reforçou esta visão e o fez colocar como meta de desenvolvimento pessoal uma melhoria nesta competência.
Comentários: Vamos imaginar que você tenha o perfil de líder empreendedor. O empreendedor está mais interessado no resultado do que no processo. Todas as vezes que realizamos algo pela primeira vez, o processo de planejamento prévio, embora necessário, pode gerar mais danos do que benefícios, devido ao alto grau de incerteza envolvido. Muito do que se tentou antecipar, na prática vai acontecer diferente. Muita coisa não pode ser prevista e esforços nesta tentativa são inúteis. O melhor é planejar o mínimo necessário, mas não tudo e, durante a execução, diante das variáveis emergentes, ir improvisando e tomando ações emergenciais, tomando as circunstâncias de incerteza e os erros daí advindos, como aprendizado para fazer um bom planejamento para as próximas vezes que o processo for realizado. Em muitos casos, os resultados que buscamos a partir de um planejamento prévio detalhado não são tão bons quando os resultados obtidos com flexibilidade e jogo de cintura. Veja o seu desempenho à frente de sua área: Campeã em ativação de clientes antigos, melhor desempenho dentre outras regionais na visibilidade da marca dentro do segmento-alvo, aumento em 132% o volume de implantações de funcionalidades adicionais nos sistemas dos clientes. Provavelmente estes resultados jamais seriam obtidos se você estivesse pensando apenas em planejamentos perfeitos. Você perderia muito tempo que acabou sendo usado para buscar resultados. No final das contas, o que de fato importa?
Falando em processos, por muitos anos, a realidade da vida executiva em grandes multinacionais americanas envolvia sempre o planejamento, a ordem, a organização e o controle no dia-a-dia da organização. Como empreendedor, você percebe o quanto perde tempo com tarefas de pouco valor agregado e como poderia encurtar o tempo para obter resultados palpáveis e relevantes se deixasse de cumprir alguns protocolos para se concentrar no que era mais importante. A diferença fundamental entre uma escola de administração e uma empresa é a forma como se prioriza cada parte do processo. Na universidade ensinamos que um ‘como’ bem feito leva a ótimos ‘quê’s. Mas no mundo real dos negócios, o ‘quê’ deve ser obtido independentemente do melhor ‘como’. Qual das abordagens é a mais correta? Nenhuma! O correto é o melhor equilíbrio entre ambos, é a eficácia. Empreendedores sem formação acadêmica perdem muito esforço para atingir resultados porque não sabem o melhor ‘como’. Administradores que dominam o melhor ‘como’ são eficientes, mas invariavelmente privilegiam o processo à custa dos resultados.
Cena 2: Existe um espaço virtual na intranet da empresa aberto para qualquer colaborador contribuir com textos que promovam o debate sobre o negócio da sua empresa. Você resolve contribuir com um texto que escreveu sobre o comportamento do cliente e a atitude dos funcionários diante de situações de conflitos de interesse. É um texto curto, de uma página apenas, em linguagem informal, tipo um bate-papo mesmo. Você submeteu o texto para o gestor do site. Depois de um mês, recebeu a notificação de que o texto era muito bom, seria postado na página, mas primeiro seria necessário fazer algumas alterações para não criar uma má interpretação de algumas áreas dentro da empresa. As alterações que ele sugeriu iriam descaracterizar a mensagem que você queria passar. Você tenta retrucar, mas vê que o tal de ‘espaço aberto’ não era assim tão aberto quanto apregoado. Desiste então de publicar o texto.
Comentário: O empreendedor precisa de liberdade. Liberdade para tomar decisões, para agir, para julgar, para pensar, para falar. O administrador não quer perder o controle, por isso, poda a liberdade e quer supervisionar tudo o que está ao seu alcance e sob seu escopo. Dar liberdade para as pessoas significa correr o risco de que algo possa fugir do esperado. Para que isso não aconteça, queremos saber tudo o que elas vão fazer. Queremos saber tudo o que elas vão publicar, queremos saber tudo o que elas vão falar. Administradores não confiam nas pessoas. Para eles, é melhor assumir que todos são incompetentes, nivelar por baixo e jamais ceder espaço, mesmo que para isso, o gestor tenha muito mais trabalho. O peso da responsabilidade se algo der errado o faz sentir que este é o único caminho. Será? Mais uma vez falamos de tolerância ao risco. Eu tenho uma página virtual em que os internautas podem se manifestar livremente sobre qualquer assunto relacionado com empreendedorismo. Eu não controlo tudo o que é postado e as pessoas sabem disso e se sentem livres para se manifestar livremente. Quando alguém publica algo que não condiz com o espírito do site, eu entro em contato e dou as devidas orientações. Mesmo assim, o que ele postou não é retirado. Impor uma censura tira a espontaneidade das pessoas e elas fogem, pois não toleram o cerceamento da liberdade natural que o ambiente da internet pressupõe. Por isso só retiro se for algo realmente sério, como uma ofensa, calúnia, inverdade. Com isso, corro sérios riscos de alguém postar algo que eu não goste, algo que, se passasse pela minha mão antes, poderia ser corrigido ou rejeitado. Mas eu acho que a espontaneidade e liberdade são valores muito mais importantes do que preservar minhas opiniões. Neste caso em particular, você não viu nada de errado no que havia escrito sobre a outra área, mas se não reescrevesse, perderia a chance de ver o texto publicado, como de fato aconteceu. Veja bem. Não é um texto científico, não é um artigo elaborado, nada muito sério, apenas uma contribuição para reflexão. Porque passar por um moderador? Quão restritivo o moderador está sendo? Você se interessaria em mandar outro texto no futuro? Se as pessoas só podem se expressar segundo os desígnios de quem controla o canal, então é preferível se calar.
Cena 3: Por iniciativa do RH, você aceita um grupo de alunos de uma faculdade de administração para um estágio de férias. Pede então para eles organizarem um evento em que seus clientes dariam depoimentos sobre alguns dos serviços que a empresa realiza. Você sugere alguns destes clientes, qual o propósito do evento, qual o público-alvo e diz que, se precisassem de orientação ou se tivessem dúvida, que te procurassem. Eles saem muito animados para realizar o evento e ao longo da semana você recebe emails com perguntas: quando seria o evento? Ainda no primeiro semestre, é a sua resposta. Quantas pessoas eram esperadas? O máximo possível, você responde. Quanto tempo deveria durar? De 1 a 3 horas. Como fazer a comunicação? Por email, cartazetes ou qualquer outra forma que acharem adequado. Teria um coffee-break? Não há orçamento, então, só se conseguirem uma verba de patrocínio com alguma das áreas que se interessariam por este contato com o público-alvo, etc. Os emails vão diminuindo e você percebe que eles foram perdendo o interesse na atividade. Ao perguntar o que houve, eles respondem que tinham perdido a motivação, pois você não cobrava eles, deixava-os muito soltos e era muito subjetivo nas suas orientações. Eles queriam saber qual seria o tamanho da sala. Quais canais de comunicação usar. Quanto custaria o evento. Onde conseguir o patrocínio. Que data exatamente marcar. Como convidar os clientes…
Comentário: Na maioria das grandes empresas, principalmente multinacionais, as pessoas aprendem a não ter iniciativa, a não ter autonomia. Não dizem, mas sinalizam que eles são imaturos e não podem tomar decisões por conta própria. Quando lhes é dada a liberdade e autonomia, eles não sabem o que fazer com ela e ficam esperando mais indicações, orientações, controle, cobrança. É assim que eles foram condicionados. Se sentem inseguros com a falta de orientação. Não conseguem tomar decisões por conta própria pelo medo de errar. Estão acostumados a que lhes digam, exatamente, o que e como fazer. Jamais serão intra-empreendedores, pois quem tem perfil empreendedor almeja a liberdade acima de tudo, a autonomia para tomar decisões e de errar com elas também, mas assumem o erro como parte do aprendizado e seguem em frente. Alguns administradores se tornam líderes, aqueles que tomam estas situações como oportunidade para se diferenciar dos demais e que aprendem com a prática a tomar decisões acertadas se tornam os líderes de amanhã. Mas apenas alguns se tornam líderes-empreendedores, aqueles que aprendem a lidar com informações imprecisas, assimétricas, incertas. Aqueles que, com este aprendizado, também ganham auto-confiança para se sentir mais à vontade com os ambientes ambíguos e assim se destacarem como referências diante daqueles que não atingiram este grau de maturidade. Não devemos guiar todos pela mão, mas também não existe nenhuma fórmula para ensinar a ganhar esta auto-confiança.
O desafio das lideranças é identificar, despertar, formar e conduzir os intra-empreendedores que existem nas empresas. Porém, ser líder não é suficiente para enfrentar este desafio, porque o intra-empreendedor é uma figura difícil de se lidar. É preciso ser um líder empreendedor, reunir as características de liderança e as características de empreendedor, pois uma coisa é certa: Empreendedores só podem ser liderados por empreendedores!
Esta semana foi divulgado o relatório Empreendedorismo no Brasil 2009, realizado pelo GEM Consortium (Global Entrepreneurship Monitor) representado no país pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade desde 2001. O estudo, realizado todos os anos em 54 países traça um raio X sobre a atividade empreendedora no mundo. A seguir relato algumas das principais conclusões divulgadas no relatório.
A taxa de atividade empreendedor no Brasil em 2009 foi de 15,3, ou seja, 15,3% dos brasileiros entre 18 e 64 anos estavam envolvidos em atividades empreendedoras em negócios com menos de 42 meses de existência. Houve um aumento na atividade empreendedora com relação a 2008, quando a taxa era de 12% e representa a mais alta taxa desde que o índice começou a ser medido no Brasil (2001).
Na comparação com outros países, o Brasil está na 14ª posição, ficando atrás de países como a China, Uganda e Iêmen, mas principalmente atrás da maioria dos países latino-americanos pesquisados (Guatemala, Jamaica, Venezuela, Colômbia, Peru, República Dominicana, Equador e Peru), ficando à frente de Argentina, Chile, Uruguai e Panamá. A pesquisa mostra também que existe uma postura mais receptiva da sociedade com relação à atividade empreendedora, 80% da população pesquisada disse considerar que no Brasil a maioria das pessoas avalia o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira, a mesma proporção daqueles que consideram que aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade.
Um dos fatores avaliados na pesquisa é a motivação do empreendedor. Historicamente a proporção entre as pessoas que decidiam empreender por necessidade, em função de falta de opção de carreira e aqueles que empreendiam porque identificaram uma oportunidade de negócio era bastante próxima. Desde 2007 esta proporção tem mudado em favor do empreendedorismo por oportunidade. Em 2009 esta razão está em 1,6:1 ou seja, para cada empreendedor por necessidade, 1,6 pessoas empreendem por oportunidade. A natureza dos negócios abertos são, em geral, rudimentares. A maioria tem foco em serviços orientados ao consumidor final, normalmente comércio de produtos alimentícios e confecções. São poucos os negócios baseados em inovação ou de estratégia de diferenciação. É possível explicar esta propensão pelo fato de que este tipo de negócio é mais favorável à informalidade, baixas necessidades de investimento e poucas exigências em termos de complexidade organizacional, diz a pesquisa.
Merece destaque o fato de que a mulher brasileira é mais empreendedora do mundo. 53% dos empreendedores são do gênero feminino. Além do Brasil, apenas Guatemala e Toga possuem mais empreendedoras do que empreendedores. Além disso, é a primeira vez que os empreendimentos femininos por oportunidades supera o número de empreendimentos por necessidade.
Com relação ao potencial de crescimento, o Brasil não apresenta fatos muito estimulantes. Apenas 5% dos entrevistados pretendem criar 20 ou mais postos de trabalho em 2010. O Brasil possui um dos menores índices de novidade de produto dentre os países participantes, pouco mais de 15%? Declararam que seu produto ou serviço será reconhecido como novo no mercado. Para piorar, o Brasil está em último lugar no ranking de países em que seus empreendedores pretendem iniciar um empreendimento com algum conteúdo inovador (8,2%). Na China, este percentual é de 48%. Na Dinamarca, este percentual é de quase 40%.
Com relação à crise mundial de 2009, notamos alguns fatos interessantes. Embora a crise tenha gerado uma queda considerável no Produto Interno Bruto, a atividade empreendedora não só cresceu, como cresceu bem acima da média, em contraste com os EUA, por exemplo, que viu sua taxa de empreendedorismo cair de 8,6% em 2008 para 5,8% em 2009. Uma possível explicação é que a crise teve efeitos sobre a taxa de desemprego no país, gerando um contingente de pessoas que tiveram que buscar na atividade empreendedora uma solução para a manutenção do seu padrão de consumo. O fato da atividade empreendedora ter crescido em detrimento da queda do PIB pode sinalizar que o principal motor deste indicador econômico ainda está nas organizações que geram grande fluxo financeiro e são mais dependentes de recursos fora do país, os mais impactados com a crise global.
Um dado alarmante é a taxa de investimento informal, o uso de capital próprio pelo empreendedor em seu negócio. O montante total do investimento informal é estimado com base no valor médio investido para iniciar o negócio, a taxa de investidores informais e a população, corrigindo-se para o período de investimento de três anos. Com menos de 2%, o Brasil ficou em último lugar entre os países pesquisados e em penúltimo lugar quando o quesito foi a proporção de investimento informal em relação ao PIB (superando apenas a Rússia). Para efeitos de comparação, na China o investimento informal representa 11,3% do PIB, o que a coloca no topo do ranking, enquanto no Chile, este percentual chega a 1,3% e no Brasil, menos de 0,1% do PIB.
Uma parte da pesquisa levou em consideração a opinião de 36 especialistas sobre as condições que favorecem ou dificultam a atividade empreendedora em cada país. No Brasil, os fatores mais mencionados como negativos para atividade empreendedora foram a baixa escolaridade da população e as políticas governamentais. Já as condições melhor avaliadas na ótica dos especialistas foram a dinâmica econômica do mercado interno, que propicia mais e melhores oportunidades e a infra-estrutura física (sobretudo telecomunicações e internet).
Por fim, o estudo propõe algumas medidas práticas para fortalecer a atividade empreendedora no país, dentre as quais, vale a pena destacar:
Programas governamentais de apoio e assessoria ao empreendedor, para promover capacitação, associativismo, serviços e pesquisas;
Criação de ambientes para promover sinergia e troca entre empreendedores de diferentes segmentos e níveis de conhecimento;
Serviço de orientação para indivíduos que saem do mercado de trabalho e podem aproveitar oportunidades empreendedoras;
Renúncia fiscal para empreendedores nascentes com comprovado potencial de crescimento, desenvolvimento e contribuição para a sociedade;
Estudo sobre as melhores práticas de incentivo ao empreendedorismo adotadas por governos de países de economia emergente;
Adoção de políticas de compras públicas de pequenas e médias empresas;
Criação de novas incubadoras para apoiar o surgimento de negócios não necessariamente baseados em tecnologia;
Estímulo à maior integração entre empresas e universidades para ampliar as possibilidades de geração de negócios baseados em conhecimento;
Incentivar a mídia em geral a disseminar mais casos de empreendedorismo de sucesso e fomentar a cultura empreendedora no país;
Facilitar os trâmites para acesso ao crédito e incentivar a entrada de mais fundos de capital de risco, sobretudo de Seed Money (capital inicial semente);
Criar condições para que mais empresas escolham o caminho da formalização de seus negócios;
Explorar canais virtuais para capacitação em massa de novos empreendedores, visando o aumento da taxa de sobrevivência de empresas nascentes;
Reduzir as exigências burocráticas legais para o estabelecimento de novas empresas;
Realizar eventos que promovam o contato entre investidores e empreendedores;
Incentivar e subsidiar a criação de empresas de serviços essenciais ao empreendedor, como pesquisa de mercado, consultoria financeira, sistemas, recrutamento, micro-crédito, etc;
incentivos fiscais para pessoas físicas investirem na criação de novos negócios.
