Minha filha me mostrou algo que me surpreendeu. Uma pasta cheia de folhas de fichário em branco, mais de 90 folhas diferentes umas das outras, constituindo uma bela coleção parecida com aquelas coleções de papel de carta que as meninas da minha época faziam. Ela começou há apenas 4 semanas, trocando folhas com suas amigas e já tinha um resultado surpreendente, aparentemente a coleção mais variada e completa da classe.

Bem, mas como isso pode me surpreender? Todas as meninas da sua idade estavam fazendo esta coleção, é típico da idade e não deveria representar nenhuma novidade, mas o que me surpreendeu foi o seu aprendizado com o processo. Veja algumas lições sobre valor e negociação desta singela brincadeira:

1) Folhas grandes valem mais do que folhas pequenas. A troca acontece na proporção de 1 folha grande por duas pequenas. Uma simples definição de valor baseado em tamanho.

2) Quanto mais folhas existem do mesmo modelo, menos as amigas querem trocar, por isso, ao comprar, ela pesquisou bastante e escolheu um modelo exclusivo, que ninguém tinha e que despertou interesse imediato.

3) Às vezes, quando alguém quer muito uma folha dela, ela barganha por duas da outra, ocasionalmente até mais.

4) Ela não se importa de pegar folhas repetidas quando troca, pois sabe que é importante ter variedade para poder negociar melhor.

5) No começo, as trocas se limitavam à sua classe, com o tempo, ela aprendeu que suas chances aumentariam se passasse a trocar com amigas da vizinhança, colegas dos irmãos, primos e parentes, etc. Com isso, ela ajudou a disseminar a cultura, aumentando a rede de trocas, popularizando a prática em outras escolas e aumentando a diversidade de folhas no mercado.

6) Ela me pediu para comprar um novo bloco de papel com motivos para meninos. Eu estranhei. Porque suas amigas iriam querer trocar por papéis de menino? Ela respondeu que não era para trocar com as meninas e sim com os meninos. Sua meta era clara, assim como os parâmetros de desempenho: Variedade farta, não importa qual seja o tema, as oportunidades advindas da diversificação de mercado.

7) Quando seu bloco estava terminando ela parava de trocar para não ficar sem. Mesmo quando eu assegurava que compraria outro, ela manteve as restrições de troca. Suas amigas então atribuíram um valor maior às folhas dela por causa deste comportamento e assim ela acabava obtendo acordos mais favoráveis, um mecanismo de criação de valor, pela atribuição de importância.

8) Mesmo tendo sucesso nas trocas com um tema exclusivo, ao renovar seu estoque ela não queria o mesmo modelo, mas outro igualmente exclusivo. No começo, os papéis mais bonitos valiam mais, mas com o tempo, o mercado mudou sua concepção de valor e o que passou a valer foram as folhas diferentes. Ou seja, na hora de comprar para trocar ou ao escolher entre um bonito e um exclusivo, este tinha a preferência.

9) A mais recente novidade foi a sua iniciativa de comprar papéis em branco e ela mesma desenhar e pintar as margens decorativas, enriquecendo com furadoras em formato de bichos e adesivos diversos. Cada folha é uma arte única e, quando fica bem desenhado, cada folha exclusiva vale até 5 folhas normais das colegas.

Às vezes não nos damos conta do quanto as crianças aprendem sobre empreendedorismo sem nem saber o que é empreendedorismo e muito menos saber que estão aprendendo. Aprender, para eles, é o que eles fazem na sala de aula. Eles ignoram o aprendizado embutido nestas atividades divertidas, lúdicas e interessantes.  Quando aproveitados de forma apropriada, estas experiências podem ser replicadas em outras situações, também dentro da realidade deles e sempre reforçando estes conceitos de atribuição e criação de valor. É o garoto que é chamado para os jogos de futebol porque ele tem a bola, é a menina que reúne sempre as amigas na sua casa e não gasta um tostão com a comido porque as amigas sempre levam um prato porque na casa delas não tem piscina, é o jovem nerd que é sempre chamado nas festas porque ele preparar resumos das aulas para os colegas estudarem, em todas as atividades vemos exemplos de como se cria valor a partir de coisas corriqueiras.

As habilidades de negociação também são aprendizados que adquirimos na infância. Quando algo nos interessa muito, fazemos qualquer coisa para obtê-la. Com criatividade, mesmo quem não tem salário, orçamento ou mesada pode oferecer várias coisas no processo de negociação, e assim aprende que, quanto maior o valor percebido da outra parte no que está sendo oferecido, maior o poder de barganha. Não é com teoria que aprendemos isso, é com a prática.

Com o orgulho de quem começa a enxergar os primeiros traços empreendedores, eu perguntei à minha filha: ‘E para escrever, o que vocês usam?’ Sua resposta foi lacônica: ‘Caderno’. Claro, que outra resposta poderia esperar dela? Quem vai querer estragar suas ricas e valiosas folhas de fichário para escrever anotações de aula? Este é mais um episódio do meu rico e constante aprendizado sobre empreendedorismo vindo de meus filhos.

Imagine as seguintes cenas:
O chefe de segurança da linha de produção de uma fábrica comemora cada dia que o deixa mais próximo de bater o próximo recorde de dias sem acidentes;
O supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminuição de 0,3 ponto percentual no índice mensal de defeitos no processo em sua área;
O diretor de um grande banco reúne toda sua equipe para comunicar que o próximo happy hour será patrocinado por sua área para comemorar a incrível melhoria de 29 para 28 dias em média para o processo de abertura de contas correntes corporativas;

O engenheiro-chefe de uma empresa de instalações telefônicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redução das reclamações de seus técnicos de campo sobre o serviço de apoio prestado por eles;
A coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;

Uma operadora de call center é eleita a funcionária do mês porque sua média de duração de chamadas atendidas caiu quase 4% no último mês.O que existe em comum em todas estas cenas é a valorização e busca pela melhoria contínua da eficácia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.

A ‘onda da qualidade’ surgiu no início da década de 80, depois de popularizada por histórias de sucesso recentes em empresas japonesas que começaram a dominar o cenário internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressaíram no que se tornou a nova panacéia organizacional.  De fato, na época, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abraçado por todas as grandes organizações e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma geração de empresas e consumidores.  O grande problema é que o paradigma da qualidade, tão relevante e indiscutível, acabou se virando contra as próprias empresas. O mantra corporativo da melhoria contínua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda não perceberam isso.

Quando existe muita ‘gordura para queimar’ ou seja, muita ineficiência, práticas de melhoria são importantes e necessárias, mas depois que os processos são organizados é preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos são marginais se comparados com os custos necessários para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que estão despertando para esta realidade são aquelas que já abandonaram a idéia da ‘qualidade a qualquer custo’, pois os custos já não mais compensam os benefícios.

Só que o prejuízo é ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, há mais de 10 anos: A busca da melhoria contínua impede a inovação. Quando você assume que o mais importante é melhorar seus processos cada vez mais, dá pouco espaço para admitir que é preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudança significa risco pela incerteza. Toda mudança implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao invés de melhorarem e isso seria inadmissível.

Como exemplo, suponhamos que você tenha uma máquina que gera 10 defeitos nas 1000 peças que ela produz por dia, obviamente você precisa agir para reduzir o número de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante já não é mais o número de defeitos, mas, às vezes, um máquina que produza 5000 peças por dia, ou até mesmo a necessidade de gerar outro tipo de peça para seu cliente. O problema é que trocar a máquina ou a peça requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, conseqüentemente, um novo parâmetro de qualidade. A cultura da melhoria contínua é tão enraizada que você se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o índice de defeitos.

A obsessão por melhorar os indicadores é a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta ênfase não mudar nas empresas, a inovação não vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que fazíamos antes e começar a tentar fazer o que faremos bem amanhã.

Uma vez recebemos em casa um casal amigo da família. Conversa vai, conversa vem, uma hora eles disseram que tinham um relacionamento muito bom, pois quase não brigavam ou discutiam entre eles. Falavam com orgulho do clima de tolerância que ambos cultivavam e como será importante o casal saber ‘engolir sapos’ para manter a relação. Eles falavam com tal convicção e orgulho que cheguei a me sentir um péssimo marido. Poucos meses depois eu soube que eles se separaram. Fiquei surpreso no início, pois jamais imaginaria que um casal que se entendia tão bem podia terminar assim.

Mas, pensando melhor, cheguei à conclusão que talvez esta tolerância mútua pudesse ter sido o próprio motivo da separação. Um casal que se tolera não necessariamente é um casal que se entende, pelo contrário. Eu e minha esposa concordamos e temos afinidades sobre muitas coisas, mas também discordamos e discutimos sobre pontos divergentes. Até brigamos eventualmente quando as divergências são muito grandes e a relevância idem. Os conflitos são necessários em todas as relações interpessoais verdadeiras. Assumir uma postura defensiva para proteger a si mesmo ou ao outro é muito perigoso no longo prazo, pois os ‘sapos’ vão inevitavelmente se acumulando até explodir.

O grupo humorístico Casseta & Planeta está voltando à telinha depois de um período sabático em que repensaram o modelo do programa e tiveram a oportunidade de se reinventar. Como eles têm várias atividades além do programa que envolve vários membros, em suas reuniões semanais a pauta das atividades da semana é discutida. Com frequência, acontecem vários ‘quebra-paus’ nestas reuniões, pois cada um tem um ponto de vista sobre uma idéia e quer defendê-lo. Quem ouve a gritaria do lado de fora já está até acostumado, pois todos sabem que no final acaba tudo bem, o que foi decidido é garantido e assumido por todos e saem todos abraçados. Bem, eles sabem trabalhar em TIME! Mais do que uma equipe, um time cultiva uma relação de confiança e comprometimento mútuo que permite que todos tenham a liberdade de ser transparente sem machucar ou ferir o orgulho ou brios do outro.

Se, em favor do grupo, você prefere se calar para não gerar nenhum conflito ou correr o risco de se indispor com alguém, você pode até se sentir parte da equipe, mas não trabalha em time. A democracia e igualdade de leis e regras para todos é uma forma de forçar o trabalho em equipe, mas não reflete o espírito do time.
A indisciplina em cumprir horários e participar dos treinos que marcava a personalidade do agora deputado Romário sempre foi criticado pelos companheiros. Um time reconhece que existem diferenças entre as pessoas e suas funções. Se a um atacante finalizador, como ele era, é exigido apenas que esteja no lugar certo e na hora certa, o time deve entender que ele não precisa necessariamente se adequar incondicionalmente ao mesmo treinamento que um zagueiro, que precisa voltar para marcar rapidamente. Para Romário, as regras impostas não faziam sentido para ele. A padronização das regras iguala todos porque o espírito de equipe diz que o que vale para um deve se aplicar a todos e as pessoas se ofendem quando um quebra a regra, mesmo que justificadamente. Um time não funciona assim. As pessoas num time colaboram e se dispõem a fazer o trabalho do outro quando necessário, sem melindres ou cobranças posteriores. Num time, a máxima ‘Todos são iguais perante a lei’ não vale.

O sentimento das pessoas em uma equipe é ‘Precisamos ter uma regra para isso, senão as pessoas não fazem’, enquanto o sentimento que impera no time é ‘Eu preciso fazer isso, pois fizeram por mim’. No time, o comprometimento é com as pessoas e não com as regras, o grau de maturidade e da consciência de que o todo é mais importante do que as partes é maior do que em uma equipe.  Uma vez trabalhei numa empresa em que o presidente tinha o hábito de reunir seus diretores duas vezes por mês para discutir assuntos estratégicos. Um dos diretores, o Lúcio, era considerado por seus colegas um verdadeiro ‘mala sem alça’ de tão chato. Lúcio era o ‘do contra’. Quando todos concordavam com uma proposta ou opinião, era sempre ele que levantava um ponto qualquer e insistia em voltar a discuti-lo. Parecia que ele era sempre contra a maioria, não se convencia, não aceitava votações, levantava objeções e restrições, discordava, fazia perguntas impertinentes. Quando as pessoas sabiam que ele estaria na reunião o comentário geral era: ‘Xiii, então a reunião vai levar o dia inteiro!’

Uma vez, o presidente me confidenciou a sua intenção de despedi-lo, pois achava que ele não trabalhava em favor da equipe. Eu lhe respondi: ‘É verdade, ele não trabalha pela equipe, ele trabalha pela empresa! Pense melhor no que está dizendo. Quantas vezes vocês mudaram de opinião depois de uma intervenção dele? Quantas vezes ele contribuiu com colocações que ninguém havia pensado antes? Quantas vezes ele foi o único a discordar de um ponto quando ninguém tivera a coragem de fazê-lo? Ele não é um ‘maria-vai-com-as-outras’, ele tem sua opinião própria e seu único pecado é se manifestar sem hipocrisia. Justamente por este motivo é que acho que ele é a pessoa mais importante da sua empresa.’ Ele refletiu um pouco sobre minhas palavras e resolveu mantê-lo. Lúcio continua nesta empresa até hoje.
Não é fácil trabalhar em time, não é fácil separar o pessoal do profissional ao discordar de um ponto de vista. O brasileiro, ao contrário dos alemães, japoneses e americanos, é muito ligado ao emocional, tem dificuldade em assumir uma opinião contrária, pois pode ser visto como uma ofensa pessoal. Da mesma forma, não é fácil colocar em risco sua imagem pessoal, sua reputação e seu emprego ao assumir a coragem de falar ‘não’ e iniciar uma discussão, por mais que você acredite ser necessário.

O espírito de time só acontece quando existe uma auto-confiança muito grande em primeiro lugar, e uma relação de confiança mútua bem forte, em segundo lugar, que permita às pessoas verem os conflitos como necessários para o crescimento e desenvolvimento de todos. Num time, assim como num casal ou numa família, os debates, exaltados ou não, são importantes para manter as relações sempre ‘limpas’, num caminho em direção ao amadurecimento contínuo e perene. Em um grupo, 2+2=4; Numa equipe, 2+2=5; mas num time, 2+2=1.