Esta manhã eu acordei, troquei de roupa e comecei a correr. Esta é a minha rotina nas manhãs de domingo. Hoje o dia estava especialmente frio, 9° C. A baixa temperatura não me incomoda muito, pois depois de alguns minutos já estou aquecido. O que realmente me incomoda é respirar o ar frio. Meus pulmões sofrem com dor depois de alguns minutos e eu geralmente tenho que parar.
Por alguma razão, esta manhã eu não tive que parar. Na verdade, algo incomum aconteceu. Toda vez que eu corro, estabeleço metas para medir meu desempenho. Eu não sou um ótimo corredor, na verdade, eu não gosto de correr e eu só faço isso para me manter saudável. Eu perco a respiração muito facilmente e é um enorme esforço para conquistar as marcas que eu estabeleço para mim mesmo. Posso correr até 10 minutos direto e depois diminuo o ritmo por uns 5 minutos antes de dar outro sprint. A primeira meta é a mais difícil de alcançar porque o corpo ainda está frio. Aqui perto de casa, esta meta é um semáforo aqui perto, exatamente 15 minutos depois que saio de casa.

Bem, então o que aconteceu hoje de diferente para eu não sentir a necessidade de parar? Hoje eu mudei a playlist que eu costumo ouvir. Em vez da tradicional playlist de fitness e corrida que eu uso sempre, eu escolhi uma playlist de rock dos anos 80. Embora não seja exatamente apropriada para correr, eu gostei de ouvir algumas músicas da minha época. Comecei a cantar enquanto corria e me distraí totalmente. Quando me dei conta, olhei à minha volta e não reconheci onde eu estava. Tive que consultar o celular pra saber onde eu estava. Fiquei surpreso ao constatar que eu passei o semáforo há muito tempo. Ao checar o relógio, percebi que eu corri mais de meia hora sem perder a respiração.

O que aconteceu? Eu realmente fiquei chocado porque eu nunca poderia imaginar que seria possível correr tanto. Será que é porque eu estava distraído? Será que foi porque eu mudei a lista de reprodução e correr ganhou um significado diferente desta vez? É difícil de explicar. Eu posso pensar em algumas explicações possíveis para esse fenômeno, mas como eu não sou um médico, não leve muito a sério, apenas uma suposição baseada na minha experiência. Durante toda a nossa vida aprendemos a definir objetivos e tentamos alcançá-los. Muitas pessoas aprendem a planejar suas vidas de acordo com o alcance de metas, o que é absolutamente razoável, pois desta forma podemos medir nosso desempenho e crescimento. Estabelecer metas, por outro lado, pode ser complicado também.

É possível que o mesmo objetivo que tentamos alcançar também possa ser nossa limitação?
É possível que possamos fazer muito mais do que acreditamos que podemos, mas não acreditamos porque estamos presos a nossos objetivos?
Quando não estamos tentando atingir um objetivo, mas em vez disso, apenas desfrutando a viagem, estamos pensando em possibilidades. Pensar em termos de possibilidades nos dá muito mais espaço para alcançar resultados diferentes e mais impactantes do que atingir metas de curto prazo. Os esforços não podem ser medidos da mesma maneira quando se compara o comportamento de “tentar alcançar” com a abordagem “o melhor de você”. A motivação intrínseca funciona assim, um motor interno que alimenta a nossa determinação e perseverança para realizar algo que está muito mais acima do que uma meta que estabelecemos que o estabelecimento de metas não poderia proporcionar.

Eis um exemplo: A preocupação principal dos meus alunos é passar no meu curso, os alunos mais ambiciosos querem obter um ‘A’. Bem, eu acho que o desempenho deles pode ser prejudicado por esta armadilha do ‘A’. Quem sabe qual deles pode fazer muito mais do que apenas obter um ‘A’? Quem sabe qual deles pode ser o próximo Steve Jobs e nosso sistema de classificação está nos impedindo de identificá-lo?
Eu gostaria de testar minha teoria com meus alunos, mas como eu poderia tirar a mente deles deste sistema de classificação? Talvez se eu começasse o semestre abrir o termo concedendo um ‘A’ a todos, então eles não ficariam pensando nisto o tempo todo… Bem, eu não sei, talvez nunca mais venham ao curso depois disso! Por outro lado, se eu prometer a eles uma grande jornada, com uma incrível experiência educacional equivalente à minha playlist de rock dos anos 80, por que não?

Faça você um teste. Existe alguma coisa em seu trabalho que você realmente gosta de fazer? Existem metas relacionadas a esta tarefa que você precisa atingir todo mês ou ano? OK, então, esqueça esse objetivo. Basta assumir a tarefa e fazer o que você acha que é certo e fazer o seu melhor. Não se importe mais com os objetivos. Aprecie fazer esta tarefa, explorar o prazer de dar o melhor de si em algo que você realmente acredita. Em seguida, verifique os resultados e você provavelmente vai confirmar que é muito melhor acreditar que está trilhando sua jornada de possibilidades do que ter um esforço enorme para tentar alcançar os objetivos.

O episódio com o avião do Chapecoense trouxe vários temas para debate e não posso deixar de trazer meus comentários sobre o comportamento do piloto diante da ameaça de pane seca. Eu mesmo já me vi parado na rua algumas vezes por confiar demais que tenho combustível para mais um pouco. Obviamente não é a mesma coisa, mas fico imaginando o que passa na cabeça do piloto ao tomar a decisão de se arriscar tanto.
Um dos elementos chave do risco é a incerteza. Quanto menos sabemos sobre um determinado tema, maiores são as chances de surgir uma ameaça que não esperávamos e consequentemente não termos uma ação planejada para lidar com a situação. Este não era o caso do piloto Miguel Quiroga que, embora com apenas 36 anos, foi piloto da força aérea boliviana e era dono da empresa aérea que levou a equipe do Chapecoense, a Lamia.
Outro elemento importante do risco é o impacto, ou seja, o que se perde, quando a ameaça se concretiza. Justamente porque o impacto é grande, neste caso, 71 vidas perdidas, é que a aviação investe tanto em medidas de segurança, com controles, verificações, testes e treinamento intensivo. Tanto isso é verdade que a maioria das causas de acidentes aeronáuticos não se devem a um único fator, mas a um conjunto de fatores que, juntos, levam à fatalidade.

Se Miguel sabia do risco, porque deliberadamente ele saiu com combustível no limite para o trajeto? Porque não parou para reabastecer? Porque não avisou a torre logo no início da aproximação que não tinha combustível?
Se ele fosse um piloto novato, provavelmente seguiria todos os procedimentos de segurança, inclusive as medidas preventivas para evitar a pane seca, sobretudo em condições tão apertadas como esta. A experiência pode ser um fator negativo em certas ocasiões, pois tendemos a confiar mais em nossos instintos e experiência e negligenciar certas medidas que não achamos necessárias, a chamada síndrome do excesso de autoconfiança, o que parece ter sido o problema de Miguel.

Empreendedores também podem ser assim. Quanto mais experientes, mais autoconfiantes eles são. Quando falamos repetidamente que o empreendedor precisa ter autoconfiança, estes empreendedores acabam confundindo as coisas e exageram em suas crenças sobre si mesmos. Isso se reflete de várias formas no seu negócio: ‘O dinheiro vai dar’, ‘O cliente vai adorar o produto’, ‘O banco vai aprovar o financiamento, ‘A encomenda vai ficar pronta a tempo’, ‘meu sócio não vai me deixar na mão’.
Quando as coisas não saem como planejado, muitas vezes o empreendedor sequer admite que ele errou em suas previsões, é sempre fácil achar um culpado diferente dele. O pior é que ele não tem chefe para se justificar, portanto, ele está enganando a si mesmo. Também é o excesso de autoconfiança que afeta nossa auto percepção e, consequentemente, nossa capacidade de avaliar riscos. Alguns dos problemas decorrentes do excesso de autoconfiança são contornáveis, mas outros podem levar ao fracasso do negócio. Isso pode ser uma doença para o empreendedor e seu negócio se não for devidamente tratado.

Se a sua auto percepção está afetada pelo excesso de autoconfiança, como sabemos que temos este problema? A melhor forma é observar o que as pessoas falam ou pensam sobre você. Pessoas com excesso de autoconfiança tendem a não ouvir os outros ou se ouvem algo diferente do que esperam ouvir, ignoram ou tentam se defender, sempre buscando argumentos plausíveis que mostrem que ele está certo. O empreendedor precisa saber ouvir e procurar sinais de que ele precisa mudar. Se uma pessoa fala algo sobre você, você pode até ignorar, mas se mais de uma pessoa fala a mesma coisa de você, tenha a certeza que tem algo sobre você que você precisa conhecer, e mudar.
O processo de autoconhecimento é um dos mais importantes na formação empreendedora. Quanto mais você souber sobre você mesmo, melhores serão suas decisões e mais eficazes são suas ações empreendedoras. Existem várias formas de aprimorar o conhecimento sobre si mesmo, sobre suas forças, fraquezas e potencialidades. Da terapia ao coach, de testes psicológicos a cursos de autoconhecimento, todas são importantes para dar uma ideia ao empreendedor das suas zonas de conforto e domínio.

Para ilustrar meu ponto, vamos continuar na aviação e pegar outro exemplo, antigo, mas que se tornou recente com a última produção do brilhante diretor Clint Eastwood atualmente em cartaz nos cinemas brasileiros, o filme chama-se ‘Sully’. O ótimo Tom Hanks interpreta o piloto Chesley Sully que se viu obrigado a fazer um pouso forçado assim que decolou do aeroporto de La Guardia em Nova York em 2009, uma história real. Ao perceber que perdeu os dois motores em um encontro com pássaros, ele viu que não conseguiria voltar ao aeroporto e resolveu pousar no rio Hudson, que margeia a ilha de Manhattan. Seu gesto salvou 155 pessoas.
Sully deveria ter seguido os procedimentos de segurança, qualquer simulador de voo, com os mesmos dados que Sully tinha na hora, indicavam que daria para voltar para o aeroporto. Se Sully tivesse seguido o procedimento padrão, provavelmente todos teriam morrido. Sully demonstrou que o simulador não prevê o tempo que o piloto leva para tomar a decisão de voltar e provou que sua medida, arriscada, mas baseada em mais de 40 anos de aviação, era a única possível.

De novo temos a experiência e a decisão de ir contra as regras e assumir um risco altíssimo, só que desta vez o final foi feliz para todos. Ambos os pilotos tinham igual confiança em si mesmos de que estavam tomando a melhor decisão. A responsabilidade de ter nas mãos a vida de dezenas de pessoas pode ser insuportável para a maioria das pessoas. Obviamente nenhum risco que o empreendedor corre se compara à perda de 71 vidas como o acidente aéreo do time de Chapecó, mas o empreendedor também assume muitas responsabilidades, são clientes que dependem de seus produtos, fornecedores que dependem de seus pagamentos, funcionários e suas famílias que dependem de seus salários.
O empreendedor não pode ser inconsequente a ponto de deixar seu negócio fracassar devido à cegueira causada pelo seu excesso de autoconfiança. Ele tem que saber quando confiar nos seus instintos. Ele tem que saber que a diferença entre ser Miguel e ser Sully é muito sutil, mas a distância que separa o sucesso do fracasso também pode ser muito pequena.

Tenho visto muita gente falando sobre o tema, mas poucas explicações de fato claras para um leigo compreender. É claro que o conceito em si não pode ser explicado em poucas palavras, pois é mesmo muito subjetivo, por isso, hoje vou dar um exemplo que espero ser didático o suficiente para você finalmente entender o que é modelo de negócio.
O modelo de negócio mais simples e fácil de entender é o seguinte. Eu tenho uma caneta para vender, você precisa de uma caneta. Eu estabeleço um preço, você analisa e considera o preço justo, me paga, e eu te entrego a caneta. Se eu conseguir me estruturar para fazer mais operações assim tenho o meu modelo de negócio. Simples assim. Modelo de negócio é a lógica que faz com que o negócio de canetas faça sentido a partir desta estrutura simples. Como eu falei que o conceito é mais complexo do que imaginamos, vamos começar a complicar esta estrutura.

Suponhamos que outras pessoas descobriram como o negócio de canetas é lucrativo e resolvem fazer a mesma coisa. Para me diferenciar, passo a fazer canetas mais sofisticadas e uso meus instrumentos de marketing para encontrar consumidores que estejam mais interessados no status que a caneta proporciona do que a sua utilidade de escrever. Pronto, coloquei uma variável no meu modelo de negócio que me diferencia, mas que os concorrentes não vão copiar tão fácil quanto copiam uma estratégia porque todo o meu negócio agora muda para entregar este valor diferente, a marca, a matéria prima, embalagem, processo de fabricação, posicionamento de marketing, tudo muda quando mudamos um modelo de negócio, pois ele é a ‘arquitetura’ do negócio, ou seja, como as partes de um negócio se relacionam entre si para entregar um determinado valor ao cliente.
Suponhamos agora que a minha marca de canetas ficou maior do que a caneta em si e meus consumidores querem outras coisas que usam esta mesma marca. Assim, passo a produzir isqueiros, óculos, porta cartões de visita, carteira, abotoaduras, charuteiras e outros produtos sofisticados com a mesma identidade da caneta, mas visando atender outras necessidades dos meus atuais consumidores. Com isso, meu negócio deixa de ser canetas e passa a ser marca. Qualquer coisa que eu vender com esta marca vende bem. Isso é outra alteração significativa no modelo de negócio.

Aí então eu começo a ver na internet um mundo de possibilidades para expandir o meu negócio e vi uma coisa chamada compra em grupo que me pareceu interessante, pois minha marca é tão desejada que neste modelo de negócio posso disponibilizar meus produtos para quem não teria acesso a eles, bastando apenas que eles se organizem para fazer compras em lotes dos meus produtos. Começo a vender bem, mas logo as vendas caem e descubro que meus consumidores originais abandonaram minha marca. Este é outro fundamento importante do modelo de negócio. A lógica do negócio precisa fazer sentido. Quando as partes não se conectam o negócio fracassa. Embora possa parecer uma boa oportunidade, a compra em grupo populariza uma marca que era vista como exclusiva, desta forma estou mudando o meu mercado, que tem outro apelo de valor, no qual o preço passa ser importante na decisão de compra. Os consumidores originais, se sentindo traídos pela perda do caráter de exclusividade e sofisticação abandonam a marca e a lógica do negócio passa a não fazer mais sentido, pois as contas não fecham mais e o negócio quebra.
Enquanto engenheiros e cientistas exploram descobertas tecnológicas que levam a produtos e serviços inovadores, desenvolver novos modelos de negócios representa a capacidade inovadora dos administradores. Pessoas com visão ampla do mundo dos negócios conseguem construir modelos de negócios inovadores, que mexem com a lógica dos negócios sem que eles percam o sentido fundamental que é a construção de valor para o mercado.

Existe uma famosa parábola hindu na qual um elefante foi apresentado a seis cegos que não sabiam o que era o animal. Ao tocá-lo, cada cego teve sua própria concepção do que era um elefante. O primeiro cego tocou a orelha do elefante e concluiu que o elefante se assemelhava a uma cortina. O segundo cego segurou a tromba e achou que o elefante era muito parecido com uma cobra. O terceiro cego abraçou a perna do elefante e disse que o elefante era como um tronco de uma árvore. O quarto cego, por sua vez, apalpando o torso do animal afirmou que o elefante era como uma grande parede. O quinto cego, ignorando todos os demais disse que o elefante era mais como uma corda, ao brincar com o rabo do elefante. Por fim, o sexto e último cego disse que todos estavam errados, pois o elefante, na verdade é como uma lança, conclusão obtida após se machucar com a ponta da presa de marfim.
Podemos imaginar que, se o animal fosse menor, os cegos teriam uma concepção mais acurada de como seria o animal. Assim como nesta parábola, as grandes empresas são vistas de forma diferente pelos diversos agentes que atuam em função da empresa. Para fornecedores, a empresa é uma fonte de receita, para um cliente, a mesma empresa ajuda a resolver um problema ou atender uma necessidade. Para o funcionário, esta empresa garante o sustento de sua família, o concorrente vê a empresa como o inimigo que precisa ser combatido. Como na parábola, todos estão certos, mas todos igualmente estão errados, pois só tem uma concepção unilateral da realidade.

Podemos afirmar com segurança que apenas o presidente da empresa, o sócio majoritário ou o empreendedor fundador são os que tem uma visão mais ampla para entender o que é a empresa e seu negócio? Alguns diriam que sim, mas eu diria que não. Um negócio nascente, tem baixo grau de incerteza, são poucos os funcionários, poucos clientes, poucos fornecedores, pouca complexidade, é um animal pequeno que está na palma da sua mão, no entanto ele é cego com relação ao entorno. O empreendedor ainda não tem domínio do que acontece no entorno do seu negócio: Concorrentes, fornecedores, parceiros, prestadores de serviços, etc. Sua falta de experiência e conhecimento da área dificultam uma visão ampla deste ‘elefante’, se limitando apenas ao que ele conhece.

Na medida em que o negócio cresce e se desenvolve, esta relação se inverte, o domínio do entorno aumenta, pois ele passa a conhecer os fornecedores, as regras, o setor, o mercado, o comportamento do cliente, os parceiros que valem mais a pena se aproximar, os aspectos legais, os especialistas do ramo, etc. Por outro lado, seu pequeno animalzinho cresceu e se tornou um elefante e ele não tem mais a visão do todo que tinha antes.
Agora, com mais de 200 funcionários, existem departamentos, funções, divisões de negócios, segmentação de mercado, controles financeiros e contábeis, estruturação de processos, fluxos operacionais, e o empreendedor não reconhece mais sua empresa. Como um cego, a sua visão da empresa se limita à perspectiva que consegue enxergar. Um empreendedor com formação técnica, por exemplo, olha apenas o produto e sua produção. Um empreendedor com formação comercial veria apenas os clientes e suas necessidades. Outro cego com formação em administração só vê os processos e controles financeiros.

Assim, todo empreendedor é cego, de uma ou de outra forma. Por outro lado, a consciência de que ele não tem a visão do todo é importante para ele não tomar decisões unilaterais. Contar com ferramentas de gestão que ajudam a olhar o negócio como um todo, como o Balanced Scorecard, e consultar sempre a sua equipe ajuda a ver as implicações das decisões estratégicas diante do todo que é a empresa e não apenas na sua enviesada versão.