A competitividade já atingiu praticamente todos os setores da economia global. É muito difícil encontrar alguma área em que os líderes do mercado se sintam confortáveis sobre sua posição e sem nenhuma ameaça de concorrentes. Em épocas como esta, tecnologia e capital já não são mais suficientes para garantir altos graus de competitividade. A força motriz da liderança repousa em novos paradigmas, a maioria fundamentada na capacidade de inovar de seus principais talentos, sobretudo aqueles com espírito empreendedor. Cabe às organizações permitir que cada funcionário dê o melhor de si, dentro de suas capacidades e limitações individuais.

Quando se fala de protagonismo, é inevitável a discussão em torno da burocracia e a limitação que ela impõe a ações protagonistas por iniciativa dos funcionários. O foco principal do protagonismo é a Confiança, enquanto o foco principal da atividade burocrática é Controle. Por isso existe tanto conflito entre protagonismo e burocracia. Quando chega a burocracia o protagonismo morre. Quando chega o protagonismo a burocracia morre. São dois termos em total dissonância. Os defensores do controle tomam como princípio que todos querem aplicar a ‘lei de Gerson’, ou seja, ‘levar vantagem em tudo’, e nivelam por baixo as atividades das pessoas visando criar mecanismos para que elas não tirem vantagem indevida do que não lhes cabe. Já os defensores da confiança partem do princípio oposto: ninguém pode levantar suspeitas sobre uma pessoa até evidências contrárias, ou seja, todos são confiáveis até prova em contrário.

Confiança é algo que se conquista, vai se construindo aos poucos, com ações, palavras, coerência, atitudes que acabam por refletir, não o profissional, mas a pessoa por trás do profissional. Quando um funcionário demonstra qualificações protagonistas, ele deveria ser colocado à parte das pesadas e lentas estruturas burocráticas que só servem para cercear sua liberdade de criar e transformar em prol da organização. Ele deveria receber algum tipo de ‘carta de crédito’ que pudesse ser mostrada para todos os que se colocassem no seu caminho, a exemplo da ‘licença para matar’ do 007, mostrando que ele é digno de confiança total e, portanto, não precisa ser controlado e pode se isentar de todos os entraves burocráticos que o impedem de trabalhar de forma eficaz na geração de valor para o cliente. A confiança pode ser destruída rapidamente, mas em geral ela fica só abalada diante de um evento, obrigando o funcionário a reconstruí-la novamente.

McGregor fala sobre as teorias de liderança X e Y, sendo que a teoria X parte do pressuposto que os funcionários são preguiçosos, indolentes, egoístas, vivem reclamando da empresa, mas não fazem nada por ela, são resistentes à mudança, não aceitam críticas ao seu trabalho, procuram explorar ao máximo a empresa e não ficam um minuto após o horário se não forem obrigados. Já os funcionários que se enquadram na teoria Y são, essencialmente, comprometidos com a empresa, vestem a camisa, são cheios de energia, pensam criativamente, se dedicam de corpo e alma, possuem iniciativa, não precisam receber ordens, são pró-ativos e dinâmicos, cultivam um relacionamento positivo e construtivo com a empresa.

A burocracia surgiu para controlar os funcionários regidos pela teoria X, mas o excesso de valorização da burocracia ajudou a criar impedimentos à manifestação dos funcionários da teoria Y. Enquanto a burocracia nivela todos os funcionários por baixo, o protagonismo nivela os funcionários por cima. Mas como as organizações possuem os dois tipos de profissionais e não sabe diferenciar um do outro, acaba por nivelar todos por baixo com medo das implicações da liberdade total sem controle dada aos membros da teoria X. As empresas até reconhecem a existência e a importância dos funcionários da teoria Y, mas não sabem como descobri-los, aproveitá-los e desenvolvê-los.

O seguinte gráfico que mostra o potencial dos recursos dentro das empresas dá outra visão sobre a necessidade de nivelar a liberdade com o controle:

O funcionário ‘A’ atende os requisitos mínimos para sua função e pode até receber uma promoção por atender de forma adequada as normas, regras e processos internos.
O funcionário ‘B’ tem um potencial maior do que o ‘A’, mas não tem oportunidade de manifestá-lo porque está preso ao que ele supostamente ‘deve’ fazer.
O funcionário ‘C’ sente-se como um pássaro preso nesta organização, a falta de liberdade o levará a se frustrar constantemente até que mude de emprego ou entre em depressão.
O funcionário ‘D’ não atende sequer os requisitos mínimos para a sua função, mas, diante do que é esperado, pode não receber sua promoção, mas dificilmente deixará a empresa por isso.

As regras, normas e procedimentos, quando em excesso, representam verdadeiras ‘travas’ para o desenvolvimento pessoal. A cada necessidade de uma autorização em instância superior, o funcionário tende a se frustrar; A cada relatório pormenorizado de suas atividades, ele deixa de fazer algo de real valor agregado; A cada formulário que é obrigado a preencher, ele se sente desvalorizado. Flexibilizar tais controles significa a redução dos limites que impedem a exploração de todo o potencial da equipe.

Em lugar das regras, normas e procedimentos, as organizações devem orientar os rumos genéricos que regem as atividades e decisões de seus principais talentos. Normalmente esta orientação é dada na compreensão e assimilação da Visão, Missão, Valores e Objetivos Estratégicos da organização. Quando um funcionário protagonista tem uma ideia, cabe a ele mesmo procurar saber a viabilidade, elaborar o planejamento, estudar o potencial gerado pela ideia, montar sua equipe, obter os recursos e pôr em prática seu projeto, com o mínimo controle por parte da organização. À organização cabe facilitar este processo e não impedi-lo ou dificultá-lo através da burocracia. Se a alta administração tem a confiança de que este funcionário sabe o que é mais importante e melhor para a empresa, lhe dará a segurança e a liberdade necessária para seguir em frente. Neste processo, é bastante plausível a hipótese de perder o funcionário ‘D’ e até mesmo o funcionário ‘A’, mas os benefícios que os funcionários ‘B’ e ‘C’ podem gerar vão compensar em muito esta perda.

Além disso, este pessoal com baixo potencial se desmotiva também e é possível que acabem deixando a organização quando esta minimiza as regras e o controle. Muitos se sentem desconfortáveis com a falta de supervisão e normas, eles as confundirão com falta de ordem e de organização e ficarão perdidos com a aparente ‘bagunça’, pois não percebem a relação entre suas atividades e os valores, missão e visão organizacionais. A distância é muito grande para eles perceberem a correlação entre os elementos que deveriam fazer parte de sua crença e sua visão da empresa e os elementos mais palpáveis em termos de metas, processos e indicadores.

Como nenhuma empresa possui apenas talentos protagonistas, é de se supor que não dá para escapar da burocracia. É preciso, para alguns perfis profissionais, este nível de organização em que as regras devem ser explícitas e detalhadas. Não dá para simplesmente desconsiderar funcionários coadjuvantes, pois eles representam, muitas vezes, o nível operacional, que faz as coisas e executa a rotina e tarefas corriqueiras.

Assim, não dá para ter um time composto apenas por grandes talentos, mas também não dá para nivelar todos os funcionários pelo nível mais baixo. Políticas, orientações, recomendações, direitos, devem substituir as leis, regras, responsabilidades, etc, nada muito rígido e restritivo. O problema da democracia nas empresas é que ela parte do pressuposto que todos são iguais, mas na verdade elas não o são.

O grande dilema das organizações é saber tratar da burocracia de modo a colocar certos perfis dentro de eixos balizadores com a intenção de aumentar a sua eficiência operacional, mas ao mesmo tempo flexibilizá-la para outras categorias de funcionários com perfil protagonista de forma a garantir-lhes a liberdade para inovar e gerar soluções sem as amarras das regras restritivas e limitadoras. Trata-se de um paradoxo que a maioria das organizações ainda não aprendeu a resolver, uma busca por um equilíbrio entre a liberdade e o controle para explorar o que as pessoas têm de melhor, refletindo, no final das contas naquilo que mais importa para as organizações: Sobreviver e prosperar em ambientes de alta competitividade.

Hoje vou tecer alguns comentários sobre o filme ‘Um senhor estagiário’ que esteve em cartaz nos últimos dois meses. O filme conta a história de uma empreendedora da internet, Jules Ostin, interpretada por Anne Hathaway e sua relação com um senhor aposentado, Ben Whitaker, ex-executivo de uma grande empresa que encontra na oportunidade de uma vaga para estagiários seniores uma forma de preencher o vazio que surgiu depois da morte de sua esposa. Esta vaga é justamente na empresa de Jules.

No começo, perdido por voltar a trabalhar e justamente em uma startup de internet, cercado por jovens e envolto a tecnologia por todos os lados, Ben tem uma certa dificuldade para se encontrar. Acaba por se aproximar da empreendedora e de forma espontânea e não invasiva, a despeito de toda sua experiência profissional, vai cativando Jules com sua personalidade afável e acolhedora.
A primeira lição empreendedora que o filme traz é sobre a dura realidade de toda empresa. Em algum momento, o negócio se tornará maior do que o próprio empreendedor e mesmo a contragosto, ele precisará contratar um executivo para cuidar da empresa. Este é um dilema ao mesmo tempo inevitável e terrível para o empreendedor, que tirou a empresa do chão, a viu crescer e agora precisa se afastar para que ela continue crescendo. Podemos fazer uma analogia com nossos filhos. A empresa é como filhos, precisam de espaço para ter uma vida independente da nossa. É nossa responsabilidade coloca-la no mundo, mas não podemos alimentar a esperança de que nossos filhos continuarão conosco por toda suas vidas.
Esta não é uma condição obrigatória, pois também é esperado que o empreendedor evolua em suas competências de gestão na mesma proporção que seu negócio cresce, mas é um processo de aprendizado e transformação que muitos não conseguem acompanhar. As competências necessárias para iniciar um empreendimento são bastante distintas das competências necessárias para fazer um negócio existente se desenvolver. Um negócio nascente conta com poucas pessoas, tem que construir tudo do zero, tem muito improviso, aprendizado pela prática e pelo erro, pouca gente para gerir, relações de confiança e personalizadas e poucos objetivos e metas de longo prazo, dado o ambiente dinâmico e altamente mutável. Já uma empresa estabelecida não tem a mesma liberdade para cometer erros, é bem mais complexa, precisa de regras e controles, conta com muitos funcionários que nem todos conhecem e precisa ter uma visão de longo prazo para que o planejamento ajude as pessoas a coordenar as atividades entre as áreas e funcione de forma coesa e integrada.

Nem sempre o empreendedor percebe quando precisa se afastar, mas os sinais são claros, como a dificuldade de saber tudo o que acontece na empresa, tarefas atrasadas, funcionários aguardando orientação, reclamações de parceiros, etc, mas nem sempre o empreendedor as percebe, ou quer perceber. Contratar um executivo para fazer o que o empreendedor faz é quase que uma demissão. Vários fatores levam à rejeição do empreendedor por esta ideia, um deles é a dificuldade de imaginar uma vida distante do seu negócio e outro muito comum é a falta de confiança de que alguém vai conseguir tocar o negócio tão bem quanto ele próprio.  No filme fica bem claro o incômodo de Jules com esta situação e sua dificuldade em encontrar uma pessoa que demonstre que vai manter os mesmos valores e princípios que ela sempre cultivou. No fundo, ela não quer contratar ninguém e encontra defeitos em todos os candidatos que lhe são apresentados. Com o passar do tempo a verdade vai se instaurando em sua mente e ela passa a perceber a racionalidade desta transição. Muitos empreendedores nunca receberam qualquer formação em gestão e aprenderam sobre negócios na prática, com seus próprios erros. Um executivo com experiência em grandes empresas tem a cancha de quem sabe organizar e coordenar atividades, tarefas, metas e interesses dos acionistas, clientes e funcionários em negócios mais complexos. A falta de experiência do empreendedor fica evidente com o crescimento do negócio.

A segunda lição tem a ver com esta dificuldade de encontrar um executivo. Desde o início do negócio, o empreendedor dá a sua marca em tudo que diz respeito à empresa. Esta é sua grande vantagem em comparação com a vida de empregado. O empreendedor dita as regras, estabelece os princípios, forma uma cultura de acordo com sua visão e valores e a empresa nasce e cresce reforçando estes aspectos, tornando-se parte de seu DNA. No filme vemos claramente a importância de alguns valores para Jules. Logo na primeira cena, ela está atendendo um cliente pelo telefone que se queixa de algo no site. Dá a impressão que ela é uma atendente de call center e só depois nos damos conta que é a própria dona do negócio que faz questão de gastar alguns minutos para interagir diretamente com o cliente. Outra de suas preocupações é o cuidado e carinho em orientar suas funcionárias sobre a melhor forma de embalar as mercadorias, ela encomendou o próprio produto para ver como chegava em sua casa. Estes cuidados demonstram o amor e a paixão do empreendedor pelo negócio que acaba fazendo parte da cultura da empresa, fazendo parte do jeito de trabalhar de Jules, mas ao mesmo tempo, dando indicações para as pessoas a sua volta e, consequentemente, toda a empresa, sobre valores, crenças e princípios que regem o dia-a-dia da empresa. Outros indícios que demonstram isso no filme: Atenção dada aos funcionários, andar de bicicleta dentro da empresa, inconformismo com a bagunça em uma das mesas, etc.

A terceira lição está relacionada com a decisão de Anne de não mais contratar um executivo para substitui-la. Jules melhora suas competências de gestão, aprende a liderar equipes, supera suas dificuldades e talvez nem ela saiba porque, mas a resposta está no seu estagiário, o Ben. De forma não invasiva, Ben entra no dia-a-dia de Anne e começa a perceber algumas coisas. No seu humilde papel de um mero estagiário, ele procura ajudar sem se intrometer, percebe que ela está em desequilíbrio, mas não se envolve. Nos momentos em que está próximo, procura ser discreto e economiza palavras. Mesmo assim, a brilhante atuação de Robert de Niro constrói um personagem que consegue influenciar sem ser percebido, por meio da empatia vai costurando relações com Jules e com as pessoas a sua volta. Vai ganhando respeito e admiração, trabalha na clandestinidade para protege-la, inclusive substituindo o motorista dela, que estava alcoolizado.  Poucos percebem o papel que Ben desempenha na sua influência sobre Jules, mas ele atua como seu mentor. Um mentor é uma pessoa mais velha, que detém uma boa bagagem de experiência, às vezes muitas vezes maior do que o próprio empreendedor (leia mais no meu artigo na PEGN). O mentor ajuda o empreendedor em suas decisões difíceis, compartilha sua ampla experiência para ajudar o empreendedor nos seus pontos mais fracos. Uma pessoa próxima do empreendedor, nas suas relações pessoais, que esteja disposto a ajudar o empreendedor sem necessariamente ganhar nada em troca. A ajuda que o mentor presta não é operacional, não é de um coach ou um consultor, mas de um amigo. O mentor interage com o empreendedor, ouve bastante, emite opiniões concisas e dá espaço para que o empreendedor aprenda e se desenvolva, mesmo que para isso, seja necessário deixar que o empreendedor cometa alguns erros neste processo.

Graças a Ben, Jules amadurece, aprende a conciliar suas prioridades, melhora sua relação com os funcionários, resolve problemas pessoais e ganha mais autoconfiança, a ponto de descobrir que nenhum CEO vai conseguir manter o mesmo carinho e paixão que ela dedica ao negócio e que ela mesma não vai saber o que fazer quando sair da operação do dia-a-dia. Talvez este seja o principal elemento da delicadeza e beleza de ‘Um senhor estagiário’, retratada na tagline do filme: A experiência nunca envelhece.