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Atitudes Empreendedoras em Marketing

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À parte das múltiplas definições possíveis para empreendedores, é assertivo e pragmático denominá-los realizadores. Um tipo particular de realizador, cujas realizações ocorrem, frequentemente, na ausência das condições favoráveis, ao menos no início do empreendimento.

Não por acaso, este também o ponto de partida dos novos projetos de marketing e de inovação. Se pensarmos no profissional de marketing como alguém que visualiza oportunidades, enfrenta dificuldades e desenvolve caminhos para viabilizar o mercado, veremos que estamos tratando de um tipo de empreendedor.

O empreendedor lato sensu parte do sonho, o empreendedor em marketing parte do conceito que traduz a realidade. As posteriores fases de incubação, idealização, projeto, teste, viabilização econômico/financeira, execução e implantação são comuns a nossos dois personagens.

Também, não por acaso, os empreendedores de maior sucesso são profundamente envolvidos e instrumentalizados em marketing e/ou associam-se a pessoas com estas competências.

O empreendedor, assim como o profissional de marketing deve abandonar o mito do herói solitário e buscar em um parceiro/equipe a diversidade de perspectivas, estilos de pensamento, vivências e competências particulares que tornam um bom projeto, um grande projeto.

A fome do conhecimento e a sede de fazer acontecer, quando associadas geram um poderoso impulso realizador que sobrepõe às dificuldades inerentes ao mercado e à concorrência.

Verdadeiros empreendedores são aqueles que fazem as coisas acontecerem, exercem uma atitude concreta de transformação da realidade à sua volta.

As maiores dificuldades encontradas são de origem comportamental. Sim, as dificuldades comportamentais são maiores que as oriundas da natureza do mercado e seus diversos players já estabelecidos.

Como propôs o escritor francês Marcel Proust: “Os dias são iguais para um relógio, mas não para um homem.” O que define o sucesso de um business plan, de um planejamento estratégico são a capacidade de realização (característica comportamental, por excelência) e a percepção do mercado em função de seus esforços de marketing (comportamento do consumidor, outra característica, eminentemente, comportamental); assim empreendedorismo e marketing não são atividades de laboratório que ocorrem nas “CNTP” mas atividades humanas que ocorrem no mudo real onde as interações se dão entre pessoas reais.

Sem prescindir da ciência de empreender e da ciência de marketing, entendidas nas importantes contribuições teórico/conceituais desenvolvidas ao longo de décadas e décadas de estudo, precisamos abandonar uma visão cientificista que acredita, ingenuamente, que se a equação está bem formulada o problema está resolvido. Equações humanas possuem variáveis humanas que não somente são imprevisíveis, como incoerentes.

Compreender quais são e como vencer estas incoerências, como humanizar, de forma pragmática, teoria e prática do ato de empreender, desmistificando a figura do empreendedor, sempre visto como alguém dotado de uma lista de características especiais, e apresentá-lo como uma pessoa comum que obtém realizações extraordinárias porque aprendeu a orientar seu comportamento de forma a aprender, priorizar e realizar é a missão do meu mais novo livro: Atitudes Empreendedoras – Como transformar sonhos em realidade e fazer seu projeto de vida acontecer (Porfolio Penguin).

Mais que brilhantismo, genialidade e ineditismo, profissionais de marketing precisam desenvolver atitudes que lhe permitam ler a realidade com precisão, traduzi-la em soluções na forma de produtos, serviços e comunicação capazes de transformá-la e conquistar seu lugar no mercado. Para isto mais que teoria, é preciso atitude, uma atitude empreendedora, que não apenas busca ou possui conhecimento, mas aplicá-o na construção de uma nova realidade.

Todos vivemos sobre o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte. As circunstâncias e cenários macroeconômicos são os mesmos para todos, mas nem todos atingirão os mesmos resultados. Empreenda!

Quando o mercado está difícil é que se conhecem os grandes profissionais de marketing!

Não se assuste com os obstáculos, foque nos objetivos.

Realize! Faça acontecer!

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Herdeiros, vocês estão preparados para assumir o negócio da família?

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Um dos grandes dilemas das empresas é o processo de sucessão com a saída do fundador. Algumas se profissionalizam, contratando um administrador para conduzir o negócio, outras vendem o negócio, ou parte dele, para outras empresas maiores, mas alguns empreendedores querem deixar o seu legado para as próximas gerações e quando algum membro da família entra na operação do negócio, esta empresa entra na categoria das empresas familiares. O problema é que a maioria dos empreendedores não sabe ou não consegue preparar os filhos para assumir os negócios. Muitos dilemas e conflitos surgem nesta transição, como a confusão típica entre gestão e propriedade, ou seja, mesmo que o empreendedor não traga ninguém da família para trabalhar na empresa, a empresa continua sendo propriedade da família, uma coisa é independente da outra. Não existe a necessidade de trazer os filhos para cuidar do negócio, até porque, outras pessoas, mais qualificadas, podem ser contratadas para cuidar do patrimônio com mais chances de garantir a sua sobrevivência e crescimento.

 

Outro dilema é a tomada de decisões que envolvem relações familiares e o negócio. Uma coisa independe da outra. Qualquer membro da família pode trabalhar na empresa, mas deve se mostrar merecedor para assumir os cargos que almeja, tanto quanto qualquer outro candidato à mesma vaga. Esta história de colocar o filho ou cunhado ou genro na posição de diretoria da empresa só porque é parente pode ser ótimo para cultivar as relações familiares, mas pode ser extremamente danoso para a empresa. O empreendedor não pode se esquecer que, embora a empresa seja dele e ele possa, a rigor, fazer o que quiser com o negócio, o negócio possui responsabilidades perante a sociedade, clientes, funcionários, governo, fornecedores, parceiros, que independem da vontade do empreendedor e ele não pode pôr em risco a empresa por contratar pessoas sem qualificação ligados apenas por laços familiares.
Enfim, a gestão da empresa deve ser independente das relações familiares, as relações familiares não devem ditar as regras de propriedade das ações da empresa e a propriedade da empresa deve ser independente da gestão da empresa. Empreendedores não podem confundir estes três pilares.

 

Se você tem um negócio e quer que seus filhos assumam a sua direção em algum momento no futuro, é preciso saber se é o que eles querem e se eles têm competência para isso. Você pode começar a desenvolver este desejo e dar a eles esta formação desde já, mas ainda assim, é possível que eles queiram fazer outra coisa na vida e isso não é necessariamente ruim para o negócio. Ruim seria ter uma pessoa conduzindo o seu negócio sem a motivação necessária para enfrentar os desafios que o mundo empresarial impõe.
Para saber mais sobre estes dilemas e como resolver, participe da série de cinco encontros que o Clube dos Herdeiros está organizando em São Paulo, com renomados consultores da área (incluindo eu, que vou falar sobre a carreira empreendedora) nas segundas-feiras de Junho, à noite. Informe-se no site: http://www.iniciativanext.com.br/clubedosherdeiros/hotsite/index.html ou pelo email:clubedosherdeiros@iniciativanext.com.br

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Desafio de como satisfazer consumidores hiperconectados

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Smartphones, tablets, iPads, iPhones, notebooks, fazem parte do arsenal de todo consumidor quando o assunto é comprar. Segundo a consultoria Nielsen, 81% dos consumidores utilizam a internet para pesquisar produtos, enquanto 83% desses consumidores já efetuam a compra online e 70% já comprou ao menos uma vez.
Esses dados revelam o quanto estamos dependentes da tecnologia em nosso dia a dia, mas existem pessoas que são ainda mais ligadas a essas facilidades: os consumidores hiperconectados. Eles são 32% dos usuários de internet no mundo e só no Brasil representam 49% dos internautas. Continue acompanhando o nosso post e entenda como satisfazer o consumidor hiperconectado:

 

Quem são os consumidores hiperconectados?
Com um perfil bastante arrojado, hard users de redes sociais e outras plataformas, eles buscam informação a qualquer momento, em qualquer lugar, e ainda parecem blindados quando o assunto é marketing convencional. Influenciadores, estão constantemente se relacionando com pessoas, grupos e marcas e não hesitam, um minuto sequer, em mudar de marca caso não se sintam satisfeitos.

E como convencê-los a comprar? Como satisfazer suas exigências?

Estar onde o cliente está
O conceito de “omni channel” está se difundindo com rapidez exatamente para atender à crescente demanda de consumidores hiperconectados. Ter diversos canais de vendas e relacionamento integrados e prontos para se cruzarem a fim de atender às expectativas de compra dos consumidores já é uma realidade que deve ser perseguida por quem ainda não está investindo nessa integração.

Personalizar cada experiência tornando-a única
O que envolve os consumidores hiperconectados é a experiência de compra, sendo assim, a empresa que deseja ver seus esforços recompensados ao investir em estrutura física e virtual deve prezar por sites responsivos e aplicativos mobile. Também é importante que a loja esteja completamente preparada para atender a esses clientes, contando com uma equipe de vendas altamente qualificada para interagir com consumidores informados e formadores de opinião.

Comunicar-se de um para um

A facilidade de segmentação e personalização do contato com os consumidores que a internet e as ferramentas de marketing digital trouxeram exige das empresas uma comunicação mais próxima – de um para um. Não há mais espaço para comunicações massivas, e o consumidor hiperconectado quer ser reconhecido como ele é: único, com suas próprias preferências e necessidades.

Investir em coleta de dados
Como os consumidores hiperconectados passam praticamente o tempo todo navegando, eles deixam mais rastros na internet, contribuindo para que as empresas possam coletar esses dados e aprimorar cada vez mais a experiência do consumidor. Aproveitar esse comportamento para extrair insights e informações valiosas para o marketing das empresas é a melhor forma de conhecer a fundo esse público que aumenta a cada dia, além de criar novas formas de satisfazer e engajar essas pessoas.
Os desafios para satisfazer o consumidor hiperconectado são muitos e o caminho para superá-los é investir cada vez mais em análise de dados para compreender a dinâmica desse público, personalizando cada interação com ele para que haja maior envolvimento.
Investir nos canais adequados de marketing e vendas, integrando-os completamente permite que a empresa tenha para si um verdadeiro universo de dados, que pode ser gerenciado a partir de tecnologias que compõe o Big Data ou o Business Intelligence, fornecendo os insights necessários para tornar essa experiência cada vez mais cativante e estimulante para um público sempre mais exigente.

 

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As cinco maiores tendências do marketing para 2015

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As tendências do mundo do marketing mudam de ano para ano. Em 2015, com a economia em uma fase conturbada, há algumas já definidas. Apresento a adoção de estratégias corretas para driblar a uma possível crise, seguindo premissas que resultarão em um ano melhor para marcas e empresas.

1. Mudança de humor do consumidor: a piora acentuada na economia faz com que haja profundas mudanças de consumo no Brasil. Consumidores, que também são cidadãos e atores políticos, tendem a ser mais críticos em relação à fibra moral das empresas quando o cenário é de recessão, crise e/ou falta de perspectiva. Por isso, é fundamental investir no bom atendimento, no cuidado nas redes sociais, que representam oportunidades maravilhosas para conversar, ouvir e reagir em tempo real.

2. Usar o passado como ferramenta no presente: as pessoas tornam-se nostálgicas em momentos difíceis. Nós, consumidores contemporâneos, tendemos a acreditar que dias do passado são dias melhores. As pessoas sentem carinho por lugares e objetos que evocam e remetem tempos mais saudosos e aprazíveis. Com isso, o storytelling terá uma participação importante e estratégica. Vários estudos demonstram que o ouvinte de uma história pode ser tudo, menos passivo.

3. Desgaste da Teoria do Posicionamento: não há mais espaço no marketing moderno para permanecer engessado. Consumidores querem ser levados para outros territórios, surpreendidos, e observar movimento e novidade. Isso leva a certo desgaste da Teoria de Posicionamento, propagada por Al Ries e Jack Trout. Não bastará ser apenas diferente e fincar uma bandeira por anos no mesmo lugar. É preciso continuar sendo diferente.

4. O crescimento da economia colaborativa: os consumidores podem agora comprar e trocar entre si, muitas vezes sem comprar diretamente das marcas. Por causa disso, alguns planos de negócio começam a ficar irrelevantes, fazendo com que as corporações precisem reavaliar suas estratégias, passando a alugar, emprestar ou até mesmo presentear consumidores com seus produtos e serviços. O novo consumidor não se preocupa mais em ser dono das coisas, mas ter acesso às coisas.

5. Internet das Coisas: sistema que está presente no nosso dia a dia. As empresas precisam estar atentas a esta mudança tão importante, pois ela deve alterar o comportamento das marcas. Isso começa a aparecer de maneira incisiva neste ano. embora a grande transformação leve mais tempo. As empresas começarão, aos poucos, a utilizar dispositivos inteligentes para coletar informações em tempo real sobre os clientes e, desta forma, serem capazes de elaborar campanhas publicitárias mais inteligentes.

O que você achou? Concorda? Pensou em outras tendências? Participe!

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Inovar ou empreender

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Após anos atendendo empresas e implantando programas de inovação corporativa, sempre me deparo com a mesma dúvida dos clientes: Empreender é a mesma coisa que inovar?
Há uma ideia pré-concebida, talvez um pouco equivocada, de que toda iniciativa empreendedora é inovadora e que toda inovação é empreendedorismo, uma confusão muito comum não só no universo dos empreendedores como no mundo corporativo também. Vamos tentar explicar esta diferença.
Dependendo da sua concepção sobre inovação, e existem várias, inovação pode ter uma interpretação bastante ampla e incorporar tanto as inovações de ruptura, como o desenvolvimento de novos produtos baseados em tecnologias emergentes, quanto as inovações incrementais. Não há dúvidas que um novo produto, que não existia antes, é uma inovação, mas não há a mesma concordância quando se trata de melhorar um processo operacional na empresa.

 

Caso esta melhoria seja apenas fazer com melhor eficiência, sem erros, o que sempre foi feito, não é uma inovação, porém, se a melhoria do processo acontece devido a uma prática, uma tecnologia, uma ferramenta ou qualquer outro artifício que não existia neste processo antes, então pode ser considerada uma inovação.
Caso a inovação seja de ruptura, por meio do lançamento de um novo produto, ou de modificações em produtos já existentes, transformar este produto em um negócio de sucesso pode ser considerado o próximo passo depois de inovar, ou seja, empreender. Empreende-se quando se leva esta inovação ao mercado, desenvolve-se este mercado, gera atratividade para o produto, o que leva às vendas e ao lucro. Se o lucro for crescente, fica evidente o sucesso da iniciativa empreendedora.

 

Assim, a criação de um novo negócio é empreendedorismo puro. No exemplo da melhoria em um processo já existente seria fácil dizer que não há como confundir com empreendedorismo, uma vez que não se trata mais da criação de um novo negócio, porém a definição não é tão clara assim, sobretudo quando falamos de empreendedorismo corporativo, pois neste caso não falamos apenas de novos negócios, mas de iniciativas que levam a mudanças significativas na organização e no negócio existente.
Para facilitar o entendimento, vamos partir do pressuposto que empreendedorismo está sempre ancorado em três princípios fundamentais: A inovação, o risco e a autonomia. Não existe empreendedorismo se estes três princípios não estiverem presentes. A inovação é apenas um destes componentes. Se a iniciativa de melhorar um processo pode ser considerada uma inovação, ela só será uma iniciativa empreendedora se os outros dois componentes estiverem presentes.

 

Assim, no exemplo dado, é preciso que a pessoa que implantou esta melhoria tenha tomado a decisão de faze-la por sua própria conta e não que tenha sido mandado pelo seu chefe ou que seja uma obrigação sua faze-lo por fazer parte das funções atribuídas ao cargo que ocupa. É isso que caracteriza a autonomia, além do fato de ele não precisar pedir permissão para fazê-lo e, mesmo que precise de autorização e ele não a consegue, fará do mesmo jeito porque acredita nela. Autonomia, neste sentido pode ser dada ao funcionário ou pode ser exercida pelo próprio funcionário, sem que lhe tenha sido concedida.  Da mesma forma, o empreendedor assume um risco ao se engajar nesta tentativa de melhoria. O risco implica que sua tentativa pode não dar certo e o eventual fracasso, assim como as perdas decorrentes, caracterizam o risco que ele corre. Esta perda pode ser de prestígio, de tempo, de reputação, de oportunidades de carreira ou mesmo o próprio emprego, principalmente se ele resolveu dar a si mesmo a autoridade para realizar a melhoria sem o consentimento formal da organização ou de seus superiores.

 

Por isso, organizações que investem em inovação corporativa dão um importante passo para buscar diferenciais competitivos e crescimento sustentável, mas seus benefícios serão sempre limitados enquanto os funcionários não puderem colocar em prática suas próprias ideias. O passo seguinte à uma cultura de inovação é a cultura empreendedora, que significa dar liberdade para que os funcionários executem suas ideias, mesmo que isso signifique perdas, riscos e prejuízos, porque inovar de verdade implica na alta probabilidade de fracasso, que deve ser incorporado na organização como custos inevitáveis da inovação. Só funcionários com perfil empreendedor podem dar vazão a estas inovações, assumindo os riscos inerentes ao processo de transformação de uma cultura tradicional para a cultura voltada para a inovação. Pessoas com este perfil não pedem permissão para realizar suas ideias, e, se pedem, não desistem quando a resposta for negativa. Embora possa parecer insubordinação e seja visto com ressalvas pelas lideranças, muitas vezes, são justamente estes funcionários que promovem as mudanças mais necessárias na organização.

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O desafio de liderar intraempreendedores

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Há quatro anos, a serviço do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), realizei uma ampla pesquisa com executivos sobre a forma de liderar intraempreendedores. O objetivo era verificar como as lideranças identificam funcionários com perfil empreendedor, como eles os desenvolvem e como ele conseguem reter e manter motivados estes talentos. No meu artigo de hoje, relato os principais resultados deste estudo que foi recentemente publicado na Brazilian Administration Review, em parceria com a Profa. Vânia Nassif da Uninove.
O que quero ressaltar neste texto são alguns aspectos que, à primeira vista, podem parecer uma contradição entre o depoimento dos entrevistados (15 executivos) e as práticas formais das empresas orientadas ao empreendedorismo, mas que fazem todo o sentido quando entendemos as diferenças entre funcionários empreendedores e os demais funcionários.

 

Por exemplo, enquanto as empresas defendem a redução da burocracia, das regras e controles para dar mais liberdade aos funcionários para terem ideias inovadoras, os entrevistados consideram que estas ações podem aumentar o risco de se perder o controle sobre os processos. Para eles, os intraempreendedores, quando identificados, podem ter mais liberdade na medida em que precisam, abrindo exceções às regras para que as iniciativas aconteçam e não simplesmente derrubando as regras, pois muitas delas são necessárias e importantes para não levar a organização ao caos.  Outro aspecto forte é sobre o clima organizacional. Embora vários estudos demonstrem a relação positiva entre bom clima interno e orientação empreendedora dos funcionários, alguns entrevistados demonstraram preocupação sobre esta convicção. Um bom clima interno, de uma forma geral, é positivo, mas as pessoas acabam se habituando com a zona de conforto e perdem o estímulo para fazer algo diferente. Segundo os depoimentos, as pessoas dão o melhor de si quando se sentem ameaçadas, em situação de crise. Portanto, quando as coisas estão ruins é preciso atitude empreendedora para melhorar e quando tudo está bom, é preciso ‘agitar’ um pouco o ambiente para tirar as pessoas da letargia.

 

Também existe uma forte restrição à chamada tolerância ao erro. Vários executivos entrevistados acreditam que existe um limite para tudo, inclusive para o erro. Um deles perguntou ‘Você seria tolerante com um piloto de avião que experimenta uma manobra diferente durante o voo que você está?’. Existem momentos e condições apropriadas para a experimentação e a tolerância ao erro não pode ser manifestada de forma generalizada para toda a organização. Em alguns processos chave e voltados para o cliente não se pode errar, não se pode testar coisas diferentes, simples assim.
As críticas sobre a atual onda da inovação foram incisivas. Os entrevistados reclamam que agora todo mundo quer ser inovador e a inovação virou até desculpa para erros cometidos. ‘Ah, não deu certo porque eu estava tentando inovar!’. Os executivos estão tentando moderar este discurso. Para eles, apenas os intraempreendedores, e mesmo assim só alguns deles, tem a capacidade de pensar diferente e explorar abordagens no negócio que ninguém havia pensado antes. A tentativa de buscar esta competência em todas as pessoas da empresa dificilmente trará resultados que compensem a inconveniência de lidar com os ‘falsos criativos’.

 

O sistema de recompensa às iniciativas empreendedoras também é interpretado de forma diferente por quem já lidera empreendedores. ‘Não se recompensa intraempreendedores da mesma forma que os demais funcionários’ diz um dos entrevistados, o que foi confirmado com exemplos dados pelos outros. Quem tem perfil empreendedor pode achar muito importante receber a confiança de implantar projetos desafiadores, o que pode ser um castigo do ponto de vista dos outros. Intraempreendedores valorizam oportunidades de aprendizado, enquanto a média dos funcionários pode achar que ganhar um curso representa mais trabalho.

 

Sobre o papel da liderança, também são categóricos: É um grande desafio liderar funcionários empreendedores. Para os entrevistados, este tipo de funcionário é extremamente talentoso e auto-suficiente. Enquanto, por um lado, exigem pouca supervisão e usam bem a autonomia quando lhes é conferida, por outro lado, são rebeldes, intransigentes, excessivamente auto confiantes e não acatam ordens com facilidade se não se convencem da sua necessidade. Não se lidera este perfil como se lidera os demais. Para eles, não se dá ordens, mas sugere-se caminhos; não se define metas, mas reconhece os resultados; não se contraria, mas apresenta outros pontos de vista. Não é qualquer um que pode liderar e extrai o máximo dos intraempreendedores.
Podemos concluir, a partir destes resultados, que as políticas que visam orientar a empresa para uma cultura de inovação são bem diferentes das ações práticas das lideranças para lidar com talentos na sua equipe que já são inovadores e tem atitude empreendedora. O que serve para despertar novos intraempreendedores não necessariamente vai manter a motivação dos atuais intraempreendedores.

 

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O que fazer com a verba de marketing em momentos de crise?

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Em momentos de instabilidade político-econômica as decisões de direcionamento das verbas de marketing costumam sofrer gravemente.
Empresas de pequeno, médio e grande porte, assim como indústria, varejo e serviços demandam reflexões diferentes na tomada de decisão para melhor alocar os recursos.
Para direcionar bem sua verba de marketing considere as seguintes reflexões:
1. O que você vai fazer agora não pode ser fruto de uma decisão baseada apenas no momento atual, mas deve levar em conta o histórico do que você vem fazendo, tanto em termos institucionais, quanto produto a produto.
2. Não se esqueça de que você tem aspectos institucionais a promover e preservar, e aspectos da estratégia do modelo de negócios a priorizar.
3. A verba de marketing não atua somente no curto prazo, suas consequências e repercussões devem ser pensadas também no médio e longo prazo.
4. Não confunda verba de marketing apenas com verba destinada à comunicação e promoção.
5. Priorizar um foco de direcionamento da verba não pode significar esquecer-se dos outros. Quantifique e qualifique os critérios das duas decisões.
Nestes momentos de crise empresas de diferente porte reagem de maneira distinta, mas possuem algumas semelhanças em sua maneira de pensar.
Observe as pequenas e médias empresas do varejo, por exemplo. Basta uma retração do nível de atividade econômica para que sua primeira medida seja cortar a verba para propaganda (não raro, a única área de marketing de quem tem cuidado). É evidente que esta verba destina a rádio, jornais, outros e TV locais não deveria ser cortada em um momento onde se deseja maximizar o resultado das vendas para garantir o fluxo de caixa e rentabilidade do negócio. Esta é a pior decisão, mas com frequência, a mais comum.
Já na indústria de médio para grande porte, muitos esquecem que o sucesso dos seus negócios depende do êxito de seus parceiros varejistas (no caso dos bens de consumo) e ou clientes de bens de capital (no caso da indústria, volta ao b2b). A própria lógica da relação convida a perceber que a parcela da verba de marketing dedicada à comunicação e promoção deve estar voltada para a relação de parceria. Assim, uma indústria de bens de consumo que vinha investindo fortemente em branding (por exemplo), deve em um momento de crise direcionar a maior parte da verba para o trade. As ações junto ao PDV, que facilitem o sell out de seus clientes serão as mais apropriadas para garantir o giro de seus produtos e a relação de presença tão importante junto a seus parceiros em momentos de instabilidade.
Claro, a destinação da verba de marketing depende do momento em que cada empresa, produto ou serviço se encontra. Depende também do modelo de negócios e seu direcionamento estratégico e, portanto, deve ser analisada caso a caso.
O que não pode acontecer é o congelamento da verba de marketing, muitas vezes confundida com custo. Verba de marketing é investimento e não custo – deve ser redirecionada, mas não cortada. Cortar a verba de marketing é promover a estagnação de uma circulação já prejudicada por fatores externos, ou seja, promover uma “gangrena mercadológica”.
O que fazer com a verba de marketing em momentos de crise?
Decidir acertadamente como aplicá-la da maneira mais efetiva para diminuir os aspectos psicológicos e mercadológicos oriundos da crise que impedem a obtenção de melhores resultados em sua estratégia comercial. Não descuide do institucional, mas aponte com segurança em auxiliar a promoção de vendas. Comunicação e promoção junto ao PDV devem ser amplamente considerados nestes momentos.
Aproveite e invista tempo no endomarketing preparando seus profissionais, junto com ações de RH para não se intimidarem diante das dificuldades econômicas, mas voltarem todo o seu foco para alta perfomance.

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Qual a relevância de treinamentos de marketing digital?

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Manter a equipe coesa e trabalhando sob os mesmos preceitos exige que a empresa esteja atenta ao nivelamento de conhecimentos, bem como ao desempenho das pessoas em suas atividades. Além disso, proporcionar momentos de troca de experiências e de interação, onde a equipe possa fortalecer os seus laços, também contribui para que as atividades sejam desenvolvidas com maior empolgação e comprometimento por parte da equipe.
Uma das maneiras de manter esse ritmo é oferecer à equipe treinamentos corporativos periódicos, visando a atualização constante de conhecimentos e essa interação que acabamos de falar. Entretanto, os benefícios dos treinamentos não param por aí. É possível conquistar muito mais ao oferecer palestras e treinamentos de marketing digital para a sua equipe. Quer saber por quê? Continue acompanhando o nosso artigo!

 

Aumento da produtividade
Quando se tem funcionários capacitados e valorizados, nota-se um empenho crescente nas atividades diárias, o que reflete diretamente na produtividade dos indivíduos e da equipe como um todo. Com a atualização constante de ideias e conhecimentos do mercado de marketing digital, a equipe de marketing tem insights mais interessantes e pode incrementar as ações da empresa na internet de maneira criativa e arrojada, sentindo-se segura com o aprendizado sendo visto na prática.

Aplicação imediata do que é aprendido
Palestras e treinamentos corporativos têm uma vantagem que poucas soluções do mercado oferecem: aplicabilidade imediata. Assim que os funcionários saem do treinamento eles já podem colocar em prática tudo o que viram, gerando resultados mais rapidamente para a empresa e trabalhando para o próprio crescimento profissional.

Melhoria da performance da equipe como um todo
Pessoas integradas trabalham melhor entre si e constroem soluções mais rapidamente, já que um auxilia o outro na execução de suas atividades. Através dos treinamentos e palestras de marketing digital eles têm a oportunidade de fortalecer esses laços e se tornarem uma equipe de alta performance.

Soluções personalizadas são criadas conjuntamente
Quando a palestra ou treinamento é corporativo, os cases e exemplos utilizados são focados na realidade da própria empresa, facilitando a compreensão por parte dos funcionários e também possibilitando que eles levem para discussão as suas próprias vivências no dia a dia da empresa. Ao trabalhar os seus próprios problemas, a equipe sai fortalecida e com soluções únicas para melhorar ainda mais o seu trabalho.

Customização
Uma das melhores vantagens de se promover treinamentos e palestras corporativos de marketing digital é a possibilidade de conteúdos exclusivos, que atendam a necessidades específicas da sua equipe. O conhecimento repassado é completamente focado no que a empresa precisa, contribuindo para gerar resultados mais rapidamente.
Quanto mais a empresa investe em treinamentos e palestras de marketing digital para os profissionais, mais motivada a equipe de marketing fica, já que pode se atualizar sem a necessidade de se ausentar do trabalho e sem investir valores altos para a qualificação profissional. Neste sentido, ganham os funcionários com o conhecimento e ganha a empresa com maior competitividade e profissionais de alto gabarito.

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Como gerenciar marcas vencedoras durante a má fase econômica

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As más notícias da economia têm tomado cada vez mais espaço no dia a dia dos brasileiros. Aumento na taxa básica de juros, empréstimos mais caros, ameaça de piora de avaliação com as agências de classificação de risco, crescimento quase nulo. O momento de dificuldade econômica no Brasil é evidente. Reverter o quadro é tarefa para a nova equipe econômica do governo de Dilma Rousseff, sob o comando do ministro da Fazenda, Joaquim Levy. Mas o empresariado nacional tem muito a fazer. É hora de proteger suas marcas e não mais esperar que o Estado acerte os ponteiros. Períodos de apatia econômica podem ser a perfeita oportunidade para revisitar e amadurecer a estratégia de marca, uma grande chance para reavaliar a melhor forma de ganhar eficiência e produtividade e fortalecer um diferencial perante os concorrentes. É hora de analisar friamente a empresa, competidores, mercados importantes e clientes. Estes tendem a se comportar diferentemente em momentos como os dias atuais?

Por mais que, vá lá, estudos de valor de marca publicados anualmente ajudem em processos de fusão, aquisição e até mesmo IPO, podem ser equivocados, pois só se conhece o real valor de uma marca em momentos de dificuldade. As lições para economia em recessão são claras. As empresas devem segmentar seus consumidores e focar nos mais lucrativos e influentes. Quem são eles? Como se sabe isso? É fundamental entende-los. Qual a sensibilidade dos clientes aos fatores de qualidade, narrativa, entrega, preços… Existem novos segmentos de mercado a serem traçados? Se houver, quem são e como são esses potenciais consumidores?

Uma verdadeira auditoria dos pontos de contato e ferramentas de comunicação precisa ser realizada. E, essencial, deve-se verificar se a marca passa constantemente a mensagem designada a ela. Há diversas marcas no portfólio? Reavalie. São elas ainda verossímeis, competitivas, únicas e lucrativas? Nem todas as marcas são iguais e, levando em consideração a teoria do darwinismo de marca, só sobrevivem as que mais se adaptam a mudanças. Consumidores estão escolhendo uma lista cada vez menor de marcas para depositar seus dividendos. Eles procuram por permanência, mas também expectativas por futuras utilidades que chegam como forma de criatividade, inovação, confiança e liderança. As empresas gastam uma quantia absurda de tempo tentando provar a seus investidores suas maiores qualidades. Mas raramente fazem isto com seus consumidores.

Claro, não menos importante é a internet. Deve-se entender as profundas mudanças nos valores culturais que uma piora acentuada da economia acarretará aos consumidores brasileiros. Isto vem totalmente ao encontro da explosão das redes sociais, que representam oportunidades maravilhosas para conversar, ouvir e reagir em tempo real. A web está aí e deve ser usada com correção, mas nada de desistir da boa propaganda tradicional. Os principais anunciantes americanos mostram que um mercado de publicidade deprimido pelo baixo crescimento e/ou recessão é uma grande oportunidade de investir em marcas. Empresas como a Procter & Gamble e a Ford elevaram suas compras de TV, rádio e outras mídias durante períodos críticos da crise norte-americana.

Por fim, se os parceiros, neste momento de dificuldade e incerteza econômica, se sentem vulneráveis, acuados e sem controle de fluxo de caixa, em vez de deixá-los à mercê, é importante incentiva-los, fazendo valer a ideia de parceria, fortalecendo as conexões mais fracas da cadeia de valor.

Mais do que um momento de desafio, tratar a economia em baixa como uma oportunidade é ter uma visão positiva, mas também real. Marcas fortes fortalecem laços com todos os stakeholders.

 

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O marketing exposto no museu

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No Louvre, em Paris, a Monalisa. No Metropolitan de Nova York, a Anunciação, de Botticelli, ou a Virgem com o Menino, de Giovanni Bellini. No British Museum, em Londres, as máscaras africanas e as pinturas chinesas. Exemplos de obras que tornam os três maiores museus do mundo visitas obrigatórias a quem chega ou vive em suas cidades. Obrigatórias… em termos. Mesmo com peças de extrema raridade e de gênios da arte, estes e os demais principais museus do mundo há algum tempo deixaram de sobreviver unicamente de suas mostras, fixas na parede. Não são mais caixas de tesouro. Transformaram-se, sim, em fóruns de conhecimento, discussão e entretenimento. É uma mudança drástica, uma recolocação de marcas. Já deu certo fora do Brasil e começa a dar resultados aqui.

Anualmente, o jornal britânico The Art Newspaper elege os maiores museus do mundo, tendo como base a quantidade de visitantes. Louvre, Metropolitan e British Museum estão sempre à frente. Mas o que chama atenção é que ano após ano o número de visitantes só cresce. O Louvre em 2012 teve 9,7 milhões de visitantes, contra 8,5 milhões em 2010. Metropolitan, 6,1 milhões, 900 mil a mais que em 2010. O único que variou negativamente foi o British, que passou de 5,8 milhões para 5,5 milhões, um caso raro, já que mesmo os que estão atrás dele no ranking cresceram: Tate Modern e National Gallery (ambos em Londres).

O que estes museus têm em comum é a percepção quase universal de que existem para atender ao público. E o público atual quer entretenimento. Já não é mais concebível haver uma obra de arte sem que ela seja detalhada ao espectador. E não trato aqui de pirotecnia tecnológica. São ferramentas necessárias que agregam conhecimento ao visitante, que cativam o público. Somente no século XIX começaram a ser construídos museus públicos pelo mundo. Ma sempre foram considerados pouco atraentes pelo grande público, pois os curadores acreditavam que a obra de arte deveria ser mostrada apenas pela sua estética, como algo sagrado. Ou seja, nada de narrativa ou entendimento de conjuntura. Um porre para o espectador. Por mudanças de atitude como esta, os museus estão na moda novamente.

Aqui no Brasil há novos importantes museus, a maioria ainda sob rédea do Estado. São Paulo ganhou nos últimos anos o Museu do Futebol, o Catavento Cultural e o Museu da Língua Portuguesa, todos com temas que décadas atrás seriam impensáveis. Eles têm a enorme benesse de receber gente que antes não tinha nem coragem de entrar em um museu. Mais recentemente, o Museu de Arte Contemporânea ganhou novas instalações. E no Rio de Janeiro surgiu o Museu de Arte do Rio (MAR, um nome que já indica um posicionamento diferente).

O mesmo The Art Newspaper traz também anualmente as exibições mais populares do planeta. E aí aparece Tóquio, a capital japonesa, com média de 10,5 mil pessoas por dia durante a temporada de “Masterpieces from the Mauritshuis”, em 2012. Mas logo em segundo lugar está o Centro Cultural Banco do Brasil no Rio, com 7,9 mil visitantes por dia à exposição “Amazônia – Ciclos da Modernidade”. Não para por aí. O mesmo CCBB teve 6,9 mil pessoas diariamente em “Índia”, em 11º lugar.

A atenção maior da população mundial aos museus é resultado direto de uma mudança estratégica de marketing. Houve planejamento. O cenário de maior acesso ao ensino superior gerou a oportunidade exata aos museus, que a aproveitaram. Pesquisas mostram que pessoas mais bem educadas são muito mais propensas a ser frequentadoras de museus. Querem ver por si mesmas onde se encaixam no resto do mundo. Visitantes modernos querem ser entretidos, e são suscetíveis a se afastarem, a menos que os museus possam se conectar com eles.
Como resultado de um planejamento bem articulado, museus vêm obtendo fonte útil de renda por meio de empréstimos de obras de arte para galerias no exterior. O Museu Picasso em Paris levantou 30 milhões dos 50 milhões de euros que necessitava para a sua reforma atual com empréstimos de obras a outros museus no exterior. O British Museum custa em média 100 milhões de libras ao ano para estar aberto. Diante disso, tem se esforçado para fortalecer seu marketing e angariação de fundos via venda de sua expertise: presta serviços de consultoria para novos museus estrangeiros. Um contrato com o Museu Nacional Zayed, em Abu Dhabi, que será aberto em 2016, gerará 10 milhões de euros por ano.

É um caminho que não tem mais volta. São milhões de pessoas passando a conhecer museus, seja em países em desenvolvimento ou seja nos desenvolvidos. É uma lição que fica a quem deseja sobreviver em diferentes mercados. O marketing está exposto no museu.

 

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