Esta semana estive no Global Moot Corp, a maior competição mundial de planos de negócios entre alunos de MBA do mundo, que ocorre há 27 anos na Universidade do Texas em Austin, EUA. Com a participação de escolas do mundo inteiro, como Carnegie Mellon, Arkansas, Universidad de los Andes (Colômbia), Thammasat (Tailândia), Bond (Australia), Manitoba (Canadá), WHU (Alemanha), entre outras, 40 equipes, com seus respectivos professores orientadores, estiveram cara a cara com investidores do mercado interessados em conhecer as melhores idéias de negócios sendo produzidas nestes países.

Para mim, em particular, foi uma grande emoção, pois eu voltei para a mesma competição que, há 10 anos, tive o prazer de participar como competidor representando a EAESP/FGV quando era aluno do MPA. Descobri também que sou o único a ter passado por três papéis no Moot Corp. Além de competidor, coordenei a realização das edições de 2005 e 2006 do Latin Moot Corp pelo Centro de Empreendedorismo da FGV e agora chego ao Texas como orientador do Insper da equipe Sayyou, do aluno Sérgio Coutinho Filho, que venceu a seletiva latino americana, o Latin Moot Corp, na FGV em Março com seu projeto de exportação de um equipamento para eliminação de ervas daninhas por eletro-choque em grandes plantações. O relato que faço a seguir é fruto de minhas observações desta e de outras apresentações que assisti com o intuito de ver, a partir das perguntas feitas pela banca de jurados, o que é importante para o investidor valorizar um bom investimento.

O modelo de negócio deve estar bem definido. Não importa quão boa seja a oportunidade, você pode ter um produto inovador, uma demanda comprovada de mercado, consumidores ansiosos para comprar de você, capacidade técnica para produzir, vender e administrar o negócio, mas se você não conseguir demonstrar como atingir este mercado, como será a distribuição do produto, eles não vão investir em você. O modelo de negócio deve estar bem fechado, não pode haver pontas soltas na concepção do negócio. O investidor quer ter a segurança de que a lógica do negócio como um todo funciona bem. O grande desafio é conseguir dominar toda a diversidade de aspectos de um novo negócio e apresentá-lo em apenas 15 minutos.

O que eles querem é retorno sobre o investimento. Não adianta apresentar uma idéia que vai salvar animais, diminuir a pobreza, melhorar a vida das pessoas ou recuperar o ambiente se esta idéia não estiver relacionada com altos retornos sobre o investimento feito. O investidor não é um agente social, ele representa entidades com interesses financeiros. A causa social é importante sim, mas não tanto quanto rentabilidade e lucro. Muitos projetos fracassam por tentar explorar o apelo da emoção e do sentimento quando os juízes querem ver os números antes de se sensibilizarem.

O empreendedor antes da idéia. Os juízes recebem com antecedência os planos de negócios para ler antes das apresentações dos alunos. Conhecendo a idéia de negócio antecipadamente, o juiz já sabe se é algo viável e de seu interesse ou não e até poderia dar a resposta sem expor o aluno. Mas o investidor quer conhecer o empreendedor, quer ver como ele se apresenta, perceber o brilho nos seus olhos, saber como ele defende sua idéia e reage aos questionamentos feitos. Este confronto cara-a-cara pode mostrar muitas coisas ao investidor experiente, por mais que o empreendedor tenha ensaiado sua apresentação e por mais atraentes que sejam seus recursos áudio visuais. Além disso, o investidor quer saber se a formação e experiência do empreendedor são condizentes com a função que ele ocupará no negócio e se todas as competências necessárias foram garantidas ou encaminhadas e, acima de tudo, se o empreendedor está disposto a abandonar seu emprego ou atividade atual para se dedicar exclusivamente ao novo negócio caso consiga o investimento requerido.

Negócios grandes de crescimento rápido. Investidores de risco não se interessam por negócios pequenos. Quando se deparam com este tipo de negócio, querem sempre saber qual é o potencial de escalabilidade da operação, sempre procuram argumentos que sustentem a existência de demanda e querem ver um plano de expansão que cubra no curto prazo parte considerável deste mercado. O investidor não quer investir pouco, pois ele tem dinheiro. Ele também quer crescer rápido e fazer sua retirada em um prazo curto. O investidor não quer ficar a vida toda preso ao negócio, em algum momento ele espera realizar seus ganhos. O momento também é importante, se o produto ainda está em fase de testes e as vendas ainda vão levar mais um ano para começar, então o investidor pede para procurá-lo no futuro.

Não existe mágica. Se algum empreendedor aparece com a cura do câncer, um negócio fantástico, tudo pronto para começar já e ganhar muito dinheiro, o investidor desconfia. Pode até acontecer de ser uma grande revolução que está na frente dele, mas o papel dele é duvidar e questionar. Se o mercado já existe e é comprovado, neste caso, ele vai querer saber qual o estágio de evolução do produto, onde já foi testado, que certificações já obteve, se a patente foi registrada, entre outras coisas. Além disso, ele sabe que todo negócio possui riscos, e que não existe a idéia perfeita. Se o empreendedor disser que nada de errado vai acontecer e que ele já previu tudo, então o investidor nem prossegue a conversa, pois vê que o empreendedor ou não tem credibilidade ou foi incompetente no levantamento de informações sobre o negócio. Estimativa de preço e projeção de vendas também costumam ser superestimados e despertam a descrença do investidor.

Credenciais são importantes. Em rodadas de negócios, é comum que o empreendedor fale que seu negócio é fantástico, maravilhoso e lucrativo. Ele sempre vai falar bem de sua própria inovação. Acontece que o investidor sabe deste viés e espera ouvir as credenciais de pessoas de fora do negócio, preferencialmente especialistas técnicos ou futuros clientes. Declarações de pessoas de grande influência no segmento de ação do negócio que apóiem o empreendedor e emprestem o nome e reputação para dar crédito à idéia é uma ferramenta extremamente poderosa para convencer um investidor que não domina tecnicamente o setor. Ter uma destas referências no conselho consultivo da empresa é ainda melhor. Cartas de referência, artigos elogiosos e cartas de intenção de clientes também ajudam a dar credibilidade ao negócio. Todas as informações do setor e do mercado devem ter suas fontes mencionadas para não parecer que é a opinião do empreendedor baseado em percepções pessoais, que tem pouco poder de convencimento.

Mas os melhores juízes foram os da etapa final, que selecionaram os vencedores da competição. Eles efetivamente testaram os empreendedores e colocaram pressão para conhecer o grau de preparo dos finalistas. Não se limitaram a fazer perguntas, mas tentaram o tempo todo colocar os alunos em situações difíceis diante de um público de quase 200 ouvintes. “Como esperam atingir este volume de vendas com esta equipe?”, “Só você é importante para a empresa, o seu colega não é necessário no negócio”, “Esta tecnologia está imatura ainda, volte para o laboratório e me procure daqui a 3 anos.”, “Você vai se dedicar apenas 30% do seu tempo? Se eu investir, quero dedicação exclusiva do empreendedor. O que vai ser?”, são alguns exemplos de perguntas que eles fizeram. Mas isto é o que o investidor deve fazer mesmo, afinal, o compromisso que ele assume é grande demais para se arriscar com qualquer aventureiro.

O tema Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo vem ganhando cada vez mais espaço nas discussões relacionadas com inovação nas organizações. As empresas estão começando a perceber que o espectro da inovação pode e deve ir além do desenvolvimento de novos produtos com alta tecnologia para o mercado.

Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos e serviços todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação. O empreendedorismo corporativo surge assim como um caminho para fomentar uma cultura de inovação em toda a organização, uma cultura que permeia todas as atividades da empresa e não apenas o desenvolvimento de produtos. A cultura empreendedora pressupõe que a capacidade de inovar está ao alcance de qualquer pessoa e que qualquer forma de inovação é válida na formação e sedimentação desta característica como sendo o DNA da empresa.

Inovar pode significar a criação de um novo canal de relacionamento com o cliente, pode ser uma pequena mudança no processo produtivo que ajudará a economizar matéria prima, pode até mesmo representar o uso da intranet para a copeira da empresa disseminar suas receitas de doces para os funcionários da empresa. Quando a cultura da empresa favorece o comportamento inovador em seus funcionários, toda a organização ganha e não apenas o acionista ou o cliente, pois este comportamento favorece a percepção da mudança como forma de evolução e melhoria.

Muitas empresas assumiram o desafio de implantar este elemento em sua cultura. Programas de idéias foram criados e campanhas vêm sendo promovidas para premiar seus talentos mais empreendedores. A despeito de várias iniciativas neste sentido, todas válidas e altamente relevantes, algumas envolvendo milhões de reais em investimentos, nem todas estão sendo bem sucedidas. O motivo? O papel dos líderes.

Para entender como as lideranças exercem um papel fundamental na formação de uma cultura empreendedora, apresento algumas situações bastante comuns nas organizações.

Cena 1: A empresa realiza todos os anos uma avaliação de desempenho, encabeçada pelo RH e estendida a todos os profissionais da média gerência para cima. Uma das etapas da avaliação é um feedback feito por pares, geralmente outros executivos de outras áreas no mesmo nível hierárquico que o avaliado. Neste caso, dois colegas de outro departamento enviaram ao seu superior suas impressões sobre o seu desempenho ao longo do ano passado. Em seu relatório, ambos foram praticamente unânimes ao dizer que, a despeito de suas realizações e competências, seria bom se você também fosse mais planejado, pois muitas vezes você lhes pede coisas em cima da hora e às vezes acaba obrigando-os a trabalhar na base do improviso, gerando retrabalho que poderia ser evitado se houvesse um esforço prévio de planejamento da atividade. Na reunião com seu superior, tomando como base este feedback de pares, ele sugere que você se esforce na melhoria desta competência, principalmente porque fazem parte da liderança de uma grande multinacional e precisam dar o exemplo. A política de gestão de pessoas é bastante clara na comunicação da melhoria contínua como um dos pilares dos valores organizacionais. Seu superior reforçou esta visão e o fez colocar como meta de desenvolvimento pessoal uma melhoria nesta competência.

Comentários: Vamos imaginar que você tenha o perfil de líder empreendedor. O empreendedor está mais interessado no resultado do que no processo. Todas as vezes que realizamos algo pela primeira vez, o processo de planejamento prévio, embora necessário, pode gerar mais danos do que benefícios, devido ao alto grau de incerteza envolvido. Muito do que se tentou antecipar, na prática vai acontecer diferente. Muita coisa não pode ser prevista e esforços nesta tentativa são inúteis. O melhor é planejar o mínimo necessário, mas não tudo e, durante a execução, diante das variáveis emergentes, ir improvisando e tomando ações emergenciais, tomando as circunstâncias de incerteza e os erros daí advindos, como aprendizado para fazer um bom planejamento para as próximas vezes que o processo for realizado. Em muitos casos, os resultados que buscamos a partir de um planejamento prévio detalhado não são tão bons quando os resultados obtidos com flexibilidade e jogo de cintura. Veja o seu desempenho à frente de sua área: Campeã em ativação de clientes antigos, melhor desempenho dentre outras regionais na visibilidade da marca dentro do segmento-alvo, aumento em 132% o volume de implantações de funcionalidades adicionais nos sistemas dos clientes. Provavelmente estes resultados jamais seriam obtidos se você estivesse pensando apenas em planejamentos perfeitos. Você perderia muito tempo que acabou sendo usado para buscar resultados. No final das contas, o que de fato importa?
Falando em processos, por muitos anos, a realidade da vida executiva em grandes multinacionais americanas envolvia sempre o planejamento, a ordem, a organização e o controle no dia-a-dia da organização. Como empreendedor, você percebe o quanto perde tempo com tarefas de pouco valor agregado e como poderia encurtar o tempo para obter resultados palpáveis e relevantes se deixasse de cumprir alguns protocolos para se concentrar no que era mais importante. A diferença fundamental entre uma escola de administração e uma empresa é a forma como se prioriza cada parte do processo. Na universidade ensinamos que um ‘como’ bem feito leva a ótimos ‘quê’s. Mas no mundo real dos negócios, o ‘quê’ deve ser obtido independentemente do melhor ‘como’. Qual das abordagens é a mais correta? Nenhuma! O correto é o melhor equilíbrio entre ambos, é a eficácia. Empreendedores sem formação acadêmica perdem muito esforço para atingir resultados porque não sabem o melhor ‘como’. Administradores que dominam o melhor ‘como’ são eficientes, mas invariavelmente privilegiam o processo à custa dos resultados.

Cena 2: Existe um espaço virtual na intranet da empresa aberto para qualquer colaborador contribuir com textos que promovam o debate sobre o negócio da sua empresa. Você resolve contribuir com um texto que escreveu sobre o comportamento do cliente e a atitude dos funcionários diante de situações de conflitos de interesse. É um texto curto, de uma página apenas, em linguagem informal, tipo um bate-papo mesmo. Você submeteu o texto para o gestor do site. Depois de um mês, recebeu a notificação de que o texto era muito bom, seria postado na página, mas primeiro seria necessário fazer algumas alterações para não criar uma má interpretação de algumas áreas dentro da empresa. As alterações que ele sugeriu iriam descaracterizar a mensagem que você queria passar. Você tenta retrucar, mas vê que o tal de ‘espaço aberto’ não era assim tão aberto quanto apregoado. Desiste então de publicar o texto.

Comentário: O empreendedor precisa de liberdade. Liberdade para tomar decisões, para agir, para julgar, para pensar, para falar. O administrador não quer perder o controle, por isso, poda a liberdade e quer supervisionar tudo o que está ao seu alcance e sob seu escopo. Dar liberdade para as pessoas significa correr o risco de que algo possa fugir do esperado. Para que isso não aconteça, queremos saber tudo o que elas vão fazer. Queremos saber tudo o que elas vão publicar, queremos saber tudo o que elas vão falar. Administradores não confiam nas pessoas. Para eles, é melhor assumir que todos são incompetentes, nivelar por baixo e jamais ceder espaço, mesmo que para isso, o gestor tenha muito mais trabalho. O peso da responsabilidade se algo der errado o faz sentir que este é o único caminho. Será? Mais uma vez falamos de tolerância ao risco. Eu tenho uma página virtual em que os internautas podem se manifestar livremente sobre qualquer assunto relacionado com empreendedorismo. Eu não controlo tudo o que é postado e as pessoas sabem disso e se sentem livres para se manifestar livremente. Quando alguém publica algo que não condiz com o espírito do site, eu entro em contato e dou as devidas orientações. Mesmo assim, o que ele postou não é retirado. Impor uma censura tira a espontaneidade das pessoas e elas fogem, pois não toleram o cerceamento da liberdade natural que o ambiente da internet pressupõe. Por isso só retiro se for algo realmente sério, como uma ofensa, calúnia, inverdade. Com isso, corro sérios riscos de alguém postar algo que eu não goste, algo que, se passasse pela minha mão antes, poderia ser corrigido ou rejeitado. Mas eu acho que a espontaneidade e liberdade são valores muito mais importantes do que preservar minhas opiniões. Neste caso em particular, você não viu nada de errado no que havia escrito sobre a outra área, mas se não reescrevesse, perderia a chance de ver o texto publicado, como de fato aconteceu. Veja bem. Não é um texto científico, não é um artigo elaborado, nada muito sério, apenas uma contribuição para reflexão. Porque passar por um moderador? Quão restritivo o moderador está sendo? Você se interessaria em mandar outro texto no futuro? Se as pessoas só podem se expressar segundo os desígnios de quem controla o canal, então é preferível se calar.

Cena 3: Por iniciativa do RH, você aceita um grupo de alunos de uma faculdade de administração para um estágio de férias. Pede então para eles organizarem um evento em que seus clientes dariam depoimentos sobre alguns dos serviços que a empresa realiza. Você sugere alguns destes clientes, qual o propósito do evento, qual o público-alvo e diz que, se precisassem de orientação ou se tivessem dúvida, que te procurassem. Eles saem muito animados para realizar o evento e ao longo da semana você recebe emails com perguntas: quando seria o evento? Ainda no primeiro semestre, é a sua resposta. Quantas pessoas eram esperadas? O máximo possível, você responde. Quanto tempo deveria durar? De 1 a 3 horas. Como fazer a comunicação? Por email, cartazetes ou qualquer outra forma que acharem adequado. Teria um coffee-break? Não há orçamento, então, só se conseguirem uma verba de patrocínio com alguma das áreas que se interessariam por este contato com o público-alvo, etc. Os emails vão diminuindo e você percebe que eles foram perdendo o interesse na atividade. Ao perguntar o que houve, eles respondem que tinham perdido a motivação, pois você não cobrava eles, deixava-os muito soltos e era muito subjetivo nas suas orientações. Eles queriam saber qual seria o tamanho da sala. Quais canais de comunicação usar. Quanto custaria o evento. Onde conseguir o patrocínio. Que data exatamente marcar. Como convidar os clientes…

Comentário: Na maioria das grandes empresas, principalmente multinacionais, as pessoas aprendem a não ter iniciativa, a não ter autonomia. Não dizem, mas sinalizam que eles são imaturos e não podem tomar decisões por conta própria. Quando lhes é dada a liberdade e autonomia, eles não sabem o que fazer com ela e ficam esperando mais indicações, orientações, controle, cobrança. É assim que eles foram condicionados. Se sentem inseguros com a falta de orientação. Não conseguem tomar decisões por conta própria pelo medo de errar. Estão acostumados a que lhes digam, exatamente, o que e como fazer. Jamais serão intra-empreendedores, pois quem tem perfil empreendedor almeja a liberdade acima de tudo, a autonomia para tomar decisões e de errar com elas também, mas assumem o erro como parte do aprendizado e seguem em frente. Alguns administradores se tornam líderes, aqueles que tomam estas situações como oportunidade para se diferenciar dos demais e que aprendem com a prática a tomar decisões acertadas se tornam os líderes de amanhã. Mas apenas alguns se tornam líderes-empreendedores, aqueles que aprendem a lidar com informações imprecisas, assimétricas, incertas. Aqueles que, com este aprendizado, também ganham auto-confiança para se sentir mais à vontade com os ambientes ambíguos e assim se destacarem como referências diante daqueles que não atingiram este grau de maturidade. Não devemos guiar todos pela mão, mas também não existe nenhuma fórmula para ensinar a ganhar esta auto-confiança.

O desafio das lideranças é identificar, despertar, formar e conduzir os intra-empreendedores que existem nas empresas. Porém, ser líder não é suficiente para enfrentar este desafio, porque o intra-empreendedor é uma figura difícil de se lidar. É preciso ser um líder empreendedor, reunir as características de liderança e as características de empreendedor, pois uma coisa é certa: Empreendedores só podem ser liderados por empreendedores!

Esta semana foi divulgado o relatório Empreendedorismo no Brasil 2009, realizado pelo GEM Consortium (Global Entrepreneurship Monitor) representado no país pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade desde 2001. O estudo, realizado todos os anos em 54 países traça um raio X sobre a atividade empreendedora no mundo. A seguir relato algumas das principais conclusões divulgadas no relatório.

A taxa de atividade empreendedor no Brasil em 2009 foi de 15,3, ou seja, 15,3% dos brasileiros entre 18 e 64 anos estavam envolvidos em atividades empreendedoras em negócios com menos de 42 meses de existência. Houve um aumento na atividade empreendedora com relação a 2008, quando a taxa era de 12% e representa a mais alta taxa desde que o índice começou a ser medido no Brasil (2001).

Na comparação com outros países, o Brasil está na 14ª posição, ficando atrás de países como a China, Uganda e Iêmen, mas principalmente atrás da maioria dos países latino-americanos pesquisados (Guatemala, Jamaica, Venezuela, Colômbia, Peru, República Dominicana, Equador e Peru), ficando à frente de Argentina, Chile, Uruguai e Panamá. A pesquisa mostra também que existe uma postura mais receptiva da sociedade com relação à atividade empreendedora, 80% da população pesquisada disse considerar que no Brasil a maioria das pessoas avalia o início de um novo negócio como uma opção desejável de carreira, a mesma proporção daqueles que consideram que aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo negócio têm status e respeito perante a sociedade.

Um dos fatores avaliados na pesquisa é a motivação do empreendedor. Historicamente a proporção entre as pessoas que decidiam empreender por necessidade, em função de falta de opção de carreira e aqueles que empreendiam porque identificaram uma oportunidade de negócio era bastante próxima. Desde 2007 esta proporção tem mudado em favor do empreendedorismo por oportunidade. Em 2009 esta razão está em 1,6:1 ou seja, para cada empreendedor por necessidade, 1,6 pessoas empreendem por oportunidade.  A natureza dos negócios abertos são, em geral, rudimentares. A maioria tem foco em serviços orientados ao consumidor final, normalmente comércio de produtos alimentícios e confecções. São poucos os negócios baseados em inovação ou de estratégia de diferenciação. É possível explicar esta propensão pelo fato de que este tipo de negócio é mais favorável à informalidade, baixas necessidades de investimento e poucas exigências em termos de complexidade organizacional, diz a pesquisa.

Merece destaque o fato de que a mulher brasileira é mais empreendedora do mundo. 53% dos empreendedores são do gênero feminino. Além do Brasil, apenas Guatemala e Toga possuem mais empreendedoras do que empreendedores. Além disso, é a primeira vez que os empreendimentos femininos por oportunidades supera o número de empreendimentos por necessidade.

Com relação ao potencial de crescimento, o Brasil não apresenta fatos muito estimulantes. Apenas 5% dos entrevistados pretendem criar 20 ou mais postos de trabalho em 2010. O Brasil possui um dos menores índices de novidade de produto dentre os países participantes, pouco mais de 15%? Declararam que seu produto ou serviço será reconhecido como novo no mercado. Para piorar, o Brasil está em último lugar no ranking de países em que seus empreendedores pretendem iniciar um empreendimento com algum conteúdo inovador (8,2%). Na China, este percentual é de 48%. Na Dinamarca, este percentual é de quase 40%.

Com relação à crise mundial de 2009, notamos alguns fatos interessantes. Embora a crise tenha gerado uma queda considerável no Produto Interno Bruto, a atividade empreendedora não só cresceu, como cresceu bem acima da média, em contraste com os EUA, por exemplo, que viu sua taxa de empreendedorismo cair de 8,6% em 2008 para 5,8% em 2009. Uma possível explicação é que a crise teve efeitos sobre a taxa de desemprego no país, gerando um contingente de pessoas que tiveram que buscar na atividade empreendedora uma solução para a manutenção do seu padrão de consumo. O fato da atividade empreendedora ter crescido em detrimento da queda do PIB pode sinalizar que o principal motor deste indicador econômico ainda está nas organizações que geram grande fluxo financeiro e são mais dependentes de recursos fora do país, os mais impactados com a crise global.

Um dado alarmante é a taxa de investimento informal, o uso de capital próprio pelo empreendedor em seu negócio. O montante total do investimento informal é estimado com base no valor médio investido para iniciar o negócio, a taxa de investidores informais e a população, corrigindo-se para o período de investimento de três anos. Com menos de 2%, o Brasil ficou em último lugar entre os países pesquisados e em penúltimo lugar quando o quesito foi a proporção de investimento informal em relação ao PIB (superando apenas a Rússia). Para efeitos de comparação, na China o investimento informal representa 11,3% do PIB, o que a coloca no topo do ranking, enquanto no Chile, este percentual chega a 1,3% e no Brasil, menos de 0,1% do PIB.

Uma parte da pesquisa levou em consideração a opinião de 36 especialistas sobre as condições que favorecem ou dificultam a atividade empreendedora em cada país. No Brasil, os fatores mais mencionados como negativos para atividade empreendedora foram a baixa escolaridade da população e as políticas governamentais. Já as condições melhor avaliadas na ótica dos especialistas foram a dinâmica econômica do mercado interno, que propicia mais e melhores oportunidades e a infra-estrutura física (sobretudo telecomunicações e internet).
Por fim, o estudo propõe algumas medidas práticas para fortalecer a atividade empreendedora no país, dentre as quais, vale a pena destacar:

• Programas governamentais de apoio e assessoria ao empreendedor, para promover capacitação, associativismo, serviços e pesquisas;
• Criação de ambientes para promover sinergia e troca entre empreendedores de diferentes segmentos e níveis de conhecimento;
• Serviço de orientação para indivíduos que saem do mercado de trabalho e podem aproveitar oportunidades empreendedoras;
• Renúncia fiscal para empreendedores nascentes com comprovado potencial de crescimento, desenvolvimento e contribuição para a sociedade;
• Estudo sobre as melhores práticas de incentivo ao empreendedorismo adotadas por governos de países de economia emergente;
• Adoção de políticas de compras públicas de pequenas e médias empresas;
• Criação de novas incubadoras para apoiar o surgimento de negócios não necessariamente baseados em tecnologia;
• Estímulo à maior integração entre empresas e universidades para ampliar as possibilidades de geração de negócios baseados em conhecimento;
• Incentivar a mídia em geral a disseminar mais casos de empreendedorismo de sucesso e fomentar a cultura empreendedora no país;
• Facilitar os trâmites para acesso ao crédito e incentivar a entrada de mais fundos de capital de risco, sobretudo de Seed Money (capital inicial semente);
• Criar condições para que mais empresas escolham o caminho da formalização de seus negócios;
• Explorar canais virtuais para capacitação em massa de novos empreendedores, visando o aumento da taxa de sobrevivência de empresas nascentes;
• Reduzir as exigências burocráticas legais para o estabelecimento de novas empresas;
• Realizar eventos que promovam o contato entre investidores e empreendedores;
• Incentivar e subsidiar a criação de empresas de serviços essenciais ao empreendedor, como pesquisa de mercado, consultoria financeira, sistemas, recrutamento, micro-crédito, etc;
• incentivos fiscais para pessoas físicas investirem na criação de novos negócios.

Esta semana minha filha me contou uma história que eu vou reproduzir aqui, pois ilustra bem muita coisa que tenho dito sobre perfil empreendedor.  Com 14 anos, os jovens que estão se formando no ensino médio costumam ser estimulados pela própria escola a levantar fundos para cobrir as despesas da festa de formatura, uma prática comum em várias escolas.

Por vários anos, os alunos da escola da minha filha têm feito sempre a mesma coisa: Vender rifas e brigadeiro. Os alunos, organizados em duplas, compram a matéria prima, fazem os brigadeiros em casa e vendem para os colegas na escola a R$ 1,00 cada. Em um sistema de rodízio entre os alunos, todos se envolvem e arrecadam em média R$ 80,00 por dia, em cada um dos dois turnos da escola.

Eu me lembro de ter perguntado à minha filha porque eles não vendiam algo diferente, mas ela respondia que não adiantava, pois já haviam tentado tortas, bolos, salgadinhos, mas nunca vendia bem. O brigadeiro era a fórmula do sucesso e não valia a pena trocar. Era garantia de 100% de venda.  Pois bem, este ano, um garoto chamado Cadu mudou esta realidade. Ele surgiu no horário do intervalo com uma bandeja com 30 pastéis quentinhos. A R$ 2,00 cada, em menos de 5 minutos ele vendeu tudo!

Os colegas logo perceberam a grande oportunidade e começaram a vender pastéis também. Hoje, um mês depois, a venda de pastéis está gerando uma receita de R$ 180,00 por dupla de alunos por dia. Cada pastel gera um lucro de R$ 1,50, pois eles pagam R$ 0,50 cada um graças a uma boa negociação com o dono da pastelaria em frente à escola que frita na hora e entrega aos alunos no horário do intervalo. Os brigadeiros geravam um lucro de R$ 1,00 cada, pois os pais dos alunos financiavam a matéria prima. Sem contar o fato de que os alunos perdiam metade da tarde fazendo os brigadeiros.

Além do ganho financeiro, existem outros fundamentos de empreendedorismo nesta singela história que vou explorar a seguir:
1) O que caracteriza uma oportunidade. Uma oportunidade é identificada por quem consegue conectar fatos e extrair destas ligações uma grande idéia. Veja os fatos:

a. Os alunos não podem sair da escola no horário do intervalo;
b. A pastelaria fica lotada na saída da escola;
c. O pasteleiro não pode vender seus produtos dentro da escola, onde a exclusividade é da cantina já estabelecida;
d. A cantina vende hoje salgadinhos, frios e já conhecidos, a R$ 2,30 cada;
e. Fazer brigadeiro dá trabalho;
f. Ninguém mais tem disposição para tentar algo diferente de brigadeiro. O paradigma já foi instituído e paralisou todas as tentativas de mudança;
g. Alunos só podem vender algo na escola se for para arrecadar fundos;

Olhando estes fatos isolados, não é difícil chegar à conclusão que vender pastéis foi uma grande ideia que qualquer um poderia ter tido. Por que ninguém pensou nisto antes? Porque ninguém conseguiu ver a conexão destes fatos em meio a várias outras coisas que acontecem ao nosso redor. Esta percepção é rara nas pessoas, mas pode ser adquirida se devidamente treinada. Empreendedores refinam esta competência no seu dia-a-dia.

2) A inovação está no modelo de negócio. Note como foi estabelecida a lógica do negócio que explica o seu sucesso:

a. O fator novidade, pela oferta de um produto aos alunos que não existia antes. Vende-se mais que o dobro de pastéis do que brigadeiros;
b. A alta qualidade do produto, diferente das tortas e bolos feitos pelas mães dos alunos;
c. O apelo do produto fortemente centrado no irresistível aroma de pastéis quentinhos no horário do intervalo;
d. A terceirização da produção que leva mais alunos a se interessarem no processo de venda porque não precisam perder tempo na produção, como no caso do brigadeiro;
e. A lógica financeira representada por um preço menor que o do concorrente, mas ainda assim 300% maior do que o custo, obtido graças ao poder de negociação junto ao produtor que não tinha acesso a este mercado;
f. O caráter filantrópico da ação, pois todo o lucro é doado ao colégio com o fim exclusivo de realizar a festa de formatura, caso contrário os alunos não teriam autorização para conduzir atividades comerciais dentro da escola.
Basta que um destes elementos falte para que a idéia naufrague. O modelo de negócio só faz sentido porque todos estes elementos, juntos, dão sentido à lógica do negócio.

3) Perfil empreendedor. Veja Cadu, o garoto que percebeu esta oportunidade e influenciou os colegas a adotarem sua idéia.  Sob os critérios existentes, Cadu é conhecido como um mau aluno. Repetiu de ano por insuficiência de notas. Vive zanzando pelas ruas, de bicicleta, ‘largado’ da família. Apronta mil travessuras e não se arrepende mesmo ficando de castigo. Detesta seguir regras, é despreocupado com relação ao futuro e não mede as conseqüências de suas atitudes, muitas vezes se arrependendo depois de ter agido. Você não gostaria de ver seu filho perto dele. Por outro lado, ele é sensível, é esperto e bastante ligado nas coisas, tem ótima capacidade de perceber o ambiente, gosta de fazer amizades. Os amigos gostam das suas idéias, o que faz com que ele tenha sempre seguidores que o acompanham em suas aventuras.

Ao longo dos anos, conhecendo empreendedores bem sucedidos e estudando suas biografias, percebi que o empreendedor típico foge do estereótipo do ‘bom menino’ ou do ‘aluno exemplar’. Eles são mesmo rebeldes, em descompasso com padrões vigentes, dedicados a romper limites e a questionar regras impostas. Outra coisa que Cadu apresenta em comum com empreendedores que nos faz imaginar o seu futuro é a influência familiar. Os pais de Cadu são donos de um dos mais relevantes negócios na área de alimentação da cidade, que inclui restaurantes e serviços de Buffet.

Isso nos faz pensar no nosso atual modelo educacional. A forte carga na formação de conteúdo privilegia a carreira executiva, mas não é suficiente para formar competências importantes para empreendedores, como criatividade, tolerância a erros, gerir com poucos recursos, receptividade a riscos, perseverança e determinação. Empreendedores adquirem esta formação em outros ambientes, principalmente o familiar.

É claro que muita coisa pode acontecer ainda na vida de Cadu antes de descobrir se ele será ou não um empreendedor bem sucedido. Vamos acompanhar de perto sua trajetória, mas esta história mostra como os sinais do perfil empreendedor se manifestam bem cedo nas pessoas, e que qualquer iniciativa, por mais simples que possa parecer, carrega em si todos os fundamentos de grandes idéias de negócio na prática, muito antes da teoria.

Pesquisa publicada no Strategic Management Journal dos professores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar diferenças de perfil e comportamento entre eles. Neste artigo eu relato e comento alguns destes resultados. Em primeiro lugar, a pesquisa não identificou diferença em dois aspectos: Tolerância a riscos e lócus de controle. Normalmente, o senso comum diz que os executivos estão menos predispostos a correr riscos do que empreendedores, mas isso não foi constatado na pesquisa.

Também se diz que os empreendedores tem maior necessidade de controle sobre o ambiente, mas os resultados indicaram que tanto executivos como empreendedores não se diferenciam neste aspecto. Uma possível explicação é que os executivos, na medida em que vão ascendendo posições na pirâmide hierárquica, vão adquirindo mais poder e responsabilidade, trazendo junto uma amplitude maior na abrangência de fatores sob seu controle.

Consequentemente, usam este maior grau de autonomia para tomar decisões que geram maior impacto para a organização.  Dentre as diferenças entre executivos e empreendedores, vamos nos ater às diferenças de comportamento. A pesquisa identificou 6 padrões de comportamento entre empreendedores que não eram comuns entre executivos:

1) Propensão a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro (ASK WHY);  Empreendedores tendem a fazer mais perguntas que testam as circunstâncias vigentes do que executivos. Os executivos têm uma tendência maior para seguir ordens e se adequar à situação do que questioná-la. Alguns empreendedores declararam que possuem executivos em seus quadros que tem muitos anos de casa, são valiosos, mas não têm idéias novas. Na opinião deles, estes executivos entraram no modo de operação, necessário para a empresa rodar, o que fez com que parassem de pensar (penduraram o cérebro)

2) Observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas idéias;
Empreendedores procuram o que é diferente do que esperavam. Procuram estar ligados a todos os impulsos e estímulos a que são expostos. Procuram olhar as inovações ruins para saber porque não deu certo. Buscam pontos de vista diferentes. Não se contentam com apenas uma resposta certa. Prestam atenção nas reclamações dos clientes.

3) Experimentam e exploram o mundo com a visão de teste de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informações e aprendendo coisas novas;
Uma diferença fundamental entre empreendedores e executivos é que, como empreendedores não tem chefe, eles podem experimentar, errar e aprender com os próprios erros. A cultura corporativa não favorece o erro, então executivos não podem experimentar, precisam acertar logo na primeira, o que acaba por desestimular o processo criativo. Os empreendedores são aqueles que gostavam de desmontar coisas quando crianças para ver como funcionavam.

4) Buscam e testam idéias junto à sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distintos do dele. O network dos executivos é para a carreira, para vender o que sua empresa produz ou para estabelecer laços de amizade. O empreendedor é diferente, ele busca pontos de vistas diferentes, procura quem contradiz suas idéias, para fazer o advogado do diabo, ou seja, encontrar oportunidades de melhorar sua idéia ou negócio partindo da visão de quem está fora do contexto. O empreendedor tem plena consciência que o processo criativo é coletivo, que as pessoas contribuem de forma colaborativa para construir e estruturar uma idéia.

5) Estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos.  Empreendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento inter-disciplinar. Esta competência está associada com a capacidade de questionar, observar, experimentar e explorar redes de idéias.
Um exemplo mencionado no estudo é dado por Steve Jobs. Jobs fez um curso de caligrafia na época do colégio, aparentemente um dos melhores cursos de caligrafia do país. Jobs não tinha nenhum interesse particular em caligrafia, mas decidiu fazer o curso por ser uma forma de escapar das aulas normais. Ele então aprendeu fontes serifs, espacejamento, combinações de letras diferentes e bons estilos de tipografia. Este conhecimento nunca teve nenhuma aplicação prática em sua vida até o momento em que ele desenhou seu primeiro computador Macintosh, dez anos depois. A variedade de fontes que a Apple criou e depois foi copiada pelo Windows se tornou padrão desde então.

6) Demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador.
Os executivos não demonstram este desejo ou comportamento com a mesma intensidade. A principal motivação do executivo é obter o sucesso financeiro de seu empregador e, como conseqüência, o seu sucesso na carreira. Os empreendedores demonstraram a propensão maior de mudar o estado atual das coisas atuais e trazer novas soluções onde nada havia antes ou onde o que havia não funcionava bem.

Meg Whitman do eBay queria ‘dar um chute’ na situação atual do mundo. Niklas Zennstrom do Skype queria mudar o mundo. Jeff Bezos da Amazon queria ‘fazer história’ e Steve Jobs queria dar um cutucão no universo.
Embora a pesquisa tenha sido feita nos EUA, partindo de depoimentos de altos executivos e empreendedores convidados para palestras nas universidades dos pesquisadores, acredito que no Brasil a percepção das diferenças não deve ser muito distinta.

Uma pergunta natural que decorre destas constatações é: Quantos destes empreendedores já foram executivos no passado? Dentre os que foram, estas características que não eram tão comuns entre executivos foram desenvolvidas antes ou depois de se tornarem empreendedores?

Não sei a resposta desta pergunta e caberia perfeitamente como mais um tema de pesquisa. O importante é que, se você está usando a experiência como empregado para adquirir as competências necessárias para empreender no futuro é bom levar em consideração estas diferenças. Não necessariamente o que te fez um excelente executivo em 2009 necessariamente fará de você um grande empreendedor em 2010.

Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento.

Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.   A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.  Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.