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sexta-feira, abril 25, 2025
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A Era da Administração e os 45 anos de regulamentação da profissão no Brasil

Por
Carlos Hilsdorf
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A administração completa quarenta e cinco anos de regulamentação no Brasil e comemora a chegada da sabedoria e da maturidade. Os maiores gênios da humanidade realizaram suas maiores contribuições depois dos quarenta e cinco anos. Podemos aplicar esta analogia à ciência da administração, que apesar de uma história repleta de realizações, entra a partir de agora em seu mais fantástico período.

 

É bem verdade que a administração possui juventude extrema para uma ciência, especialmente se comparada com a filosofia, cuja origem remonta ao século VII A.C. com Thales de Mileto. Ocorre que a administração se apoia em várias outras ciências, dentre elas a própria filosofia, e nelas encontra alicerce firme e seguro para avançar em condições exponenciais rumo à sua maturidade. Lembremo-nos que Peter Drucker se autodenominava um filósofo da administração.

 

Assim, paradoxalmente, a administração é uma jovem senhora, jovem na temporalidade, senhora nas conquistas exponenciais já realizadas. É, seguramente, uma das ciências humanas que mais se desenvolveu e produziu conhecimento durante os últimos cinquenta anos.

 

Lembremos que em passado bastante recente, as empresas, ainda presas aos aspectos tangíveis da produção de riqueza e ao paradigma da sociedade industrial, eram comandadas por engenheiros, especialmente os engenheiros de produção. Devemos a estes profissionais o mais profundo respeito, mas é indispensável observar que eles próprios migraram sua área de interesse e busca intelectual para os campos da administração, na certeza que somente o exercício da administração responderia aos múltiplos desafios da era pós-industrial. Os engenheiros foram a primeira categoria de profissionais a lotarem os cursos de pós graduação e MBAs em administração.

 

O avanço da sociedade do conhecimento e os inexoráveis desafios da qualidade, produtividade, competitividade, inovação e sustentabilidade pediam pela urgente ascensão da categoria dos administradores ao topo da hierarquia das decisões, e isso ocorreu!

 

Os profissionais de administração no Brasil possuem uma dívida de gratidão imensa com o CFA e CRAs pela visibilidade, reconhecimento e fiscalização da profissão no Brasil. E assim como fomos um país de engenheiros, um país de advogados, somos hoje e seremos também no futuro, um país de administradores. O avanço da economia do país se deve a um conhecimento mais profundo da ciência da administração e à ascensão desta categoria de pensadores/realizadores que tornaram o intraempreendedorismo palavra de ordem no dia a dia das organizações.

 

Agradeçamos todos nós aos Conselhos de Administração, às faculdades de Administração e seus professores, aos profissionais com registro da categoria e aos pensadores brasileiros e mundiais que transformaram a história dos negócios ao aprofundarem os debates e contribuições em gestão de negócios e gestão de pessoas.  Todos nós temos uma coisa em comum: somos apaixonados pela fantástica ciência da administração – a quem devemos os maiores avanços públicos e privados da história recente do Brasil. Nosso país continua demandando pela excelência do exercício da administração; as melhores gestões públicas do Brasil são as que estão a cargo de administradores.

 

Agradecemos aos sociólogos, engenheiros, advogados, economistas e demais profissionais, mas almejamos ver o Brasil governado por administradores de carreira e não políticos de carreira; quando isso ocorrer mostraremos ao mundo a que viemos…

 

Parabéns administradores brasileiros. O Brasil e o mundo agradecem sua contribuição e lhes abre passagem para a Era da Administração – a saída do berço esplêndido para um futuro de magnas realizações.  Que a categoria encontre os caminhos necessários de intercâmbio de conhecimento, geração de novos conhecimentos, unidade e sintonia para escrevermos a história que todos desejamos ler. Afinal, como dizia Peter Drucker: “Não se pode administrar mudanças, é preciso estar à frente delas!”

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Planejamento, Sim ou Não?

Por
Marcos Hashimoto
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Eis um tema que sempre gera longos debates. Planejamento de vendas, planejamento estratégico, plano orçamentário, planejamento de capacidade, planejamento de pessoal, plano operacional, plano financeiro, cronograma de projeto, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente no tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas nascentes a fecharem prematuramente. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.

 

Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

 

O planejamento requer uma certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiante, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

 

A verdade é que todos os planejamentos são mera adivinhação. E se assim for, então porque planejar? Porque gastar tempo e esforço para se dedicar algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o mais próximo possível da realidade. Portanto, só vale a pena planejar se este planejamento estiver embasado em dados concretos, em estudos bem feitos e numa boa dose de experiência do empreendedor no negócio ou setor.

 

O segundo elemento de um bom planejamento é a capacidade de adaptação do plano. Um mal plano estabelece o que deve ser feito com todos os detalhes possíveis previamente estabelecidos. Um bom plano, por outro lado, considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído, podem mudar, e portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo.

 

O terceiro elemento de um bom plano é a capacidade de efetivamente mudar o futuro. Embora muitas variáveis estejam fora do controle do empreendedor, o bom plano é aquele que se baseia em ações do empreendedor que possam condicionar a realidade para se adequar às prescrições estabelecidas no plano. Quanto mais o plano for dependente de variáveis fora de controle, menos relevante ele se torna.

 

O quarto elemento é o horizonte de tempo. Quanto mais longo for o prazo das ações previstas no plano, maior é a chance de não acontecer o que foi previsto, pois pequenas mudanças que ocorrem no curto prazo geralmente levam a caminhos muito distintos no futuro mais distante, tornando as previsões do plano completamente irrelevantes. Bons planos são detalhados no curto prazo, quando as variáveis são mais previsíveis e controláveis, e mais abrangentes no longo prazo, servindo apenas como indicadores de direção, com poucas ações operacionais. Na medida em que o tempo avança e o empreendedor vai adquirindo mais informações sobre o ambiente, ele pode ir revisando e adequando seu plano, incorporando detalhes que antes ele não teria como colocar.

 

Não se esqueça, entretanto, que o bom empreendedor também sabe ler o momento e reconhecer quando esquecer o árduo esforço de planejar feito anteriormente para deixar seu negócio navegar livremente ao sabor do vento de vez em quando para ver, se no local onde aportar, existirão novas oportunidades a serem aproveitadas. Ter o espírito e a mente aberta para o desconhecido, para o pioneirismo e o desbravamento de novos horizontes é o caminho daqueles que escolhem a inovação como fator que diferencia seu negócio dos concorrentes.

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O Paradoxo da Inovação

Por
Carlos Hilsdorf
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O enorme crescimento da competição fruto da globalização e do salto tecnológico e, uma maior maturidade do capitalismo criou nas empresas um comportamento obsessivo que requer atenção.

 

Hoje, os maiores interessados em tornar nossos produtos obsoletos somos nós mesmos; e devemos fazer isto antes que a concorrência o faça. Com o avanço da tecnologia ficou cada vez mais fácil fazer benchmarking e engenharia reversa, possibilitando a oferta de produtos tecnicamente parecidos, a preços semelhantes no mercado.

 

Frente a esta realidade, torna-se indispensável a criação contínua de novos diferenciais competitivos. Redescobrindo o poder da sedução dos consumidores pelo novo, as empresas se lançaram em uma busca nem sempre refletida de inovações.

 

Ainda que a inovação seja uma premissa atual, ela tende a ser, por outro lado, cada vez mais difícil e onerosa de manter-se ao longo do tempo. E é exatamente nisto que consiste o paradoxo da inovação:

 

“Quanto mais inovamos mais difíceis se tornam as próximas inovações e, portanto, a manutenção de uma estratégia competitiva baseada apenas na inovação”.

 

A implantação de cada inovação tende a custar mais que a anterior porque para inovar são necessários novos aportes financeiros para pesquisa, desenvolvimento, planejamento, produção, marketing e comercialização. Eis o risco de cada inovação; se o mercado assimilar como valor este “novo” que estamos ofertando, todo nosso dispêndio terá sido investimento. Se não responder desta maneira, nosso dispêndio transforma-se imediatamente em custo!

 

Todo produto possui um ponto “ótimo”, a partir do qual as novas modificações (inovações) começam a agregar um valor percebido cada vez menor. Partindo da clássica visão de marketing onde quem compra uma furadeira não precisa dela e sim dos furos, vemos que enquanto algumas empresas estão insistindo em inovar furadeiras (inovação redundante), outras podem investir em um novo paradigma para obter furos (inovação consistente).

 

A inovação ingenuamente conduzida pode estar na contramão de outra característica da competitividade atual: a redução de custos. Como lidar com estas ambiguidades?

 

O primeiro desafio é justamente vencer o comportamento obsessivo de fazer as coisas compulsiva e repetidamente sem a devida reflexão sobre suas repercussões no curto, médio e longo prazo. Ao adotar tal comportamento, as empresas se esquecem de perguntar qual é realmente a melhor estratégia para chegar ao resultado esperado.

 

Considerar apenas os aspectos positivos da estratégia centrada na inovação é equivalente a idealizar ingenuamente a diferenciação como o remédio para todos os males.   A inovação não traz apenas benefícios, assim como o aumento do crédito e das exportações também não; é difícil encontrarmos no mundo algo que traga somente benefícios!

 

É fundamental observarmos a inovação dentro do contexto geral do negócio e não isoladamente; o vício de isolar uma só variável é a causa de muitas lacunas nas estratégias empresariais.  Esta não é apenas a era da inovação, mas também a da inclusão, da redução de custos, das margens estreitas, da concorrência globalizada, da análise do risco, da busca de clusters, da inteligência competitiva, etc.

 

Cada uma destas variáveis altera as repercussões de cada inovação que introduzimos no mercado e seus efeitos sobre o nosso negócio.  Ainda que teoricamente as possibilidades de inovar sejam ilimitadas, há um momento em cada mercado onde uma inovação adicional não compensa os esforços necessários para introduzi-la.

 

Veja este exemplo envolvendo a IBM, Apple e Intel. A Apple sempre foi reconhecida por seu foco em inovação e performance. Como a Apple já representava uma parcela pequena dentro dos negócios da IBM, tornou-se desinteressante para a IBM continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple na fabricação de processadores.

 

Para a Apple fazia-se necessária uma redução no custo de produção dos chips para ofertar seus computadores a preços competitivos no mercado, aumentando sua base de clientes. Como a Intel disponibiliza chips de excelente qualidade a preços muito competitivos, vimos uma grande mudança de paradigmas na fabricação do Macintosh, que passou a contar com chips da Intel.

 

Por que a IBM optou por não continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple?

 

A IBM, possuindo outras oportunidades de mercado muito mais lucrativas e com maior participação no seu negócio, percebeu que obteria melhores resultados abrindo mão de inovar esta linha de chips demandada apenas pela Apple e focando seus esforços nos negócios que realmente lhe são mais lucrativos. Como vimos, às vezes, não insistir na inovação de determinados produtos pode ser uma estratégia alternativa.

 

Outro grande perigo da inovação compulsiva é o aumento do estresse da decisão de compra.

 

Há no mercado muitas variações para um mesmo produto. Diante de, por exemplo, oitenta opções de creme dental, um consumidor sente uma ansiedade de decisão (decidir custa tempo) e, por mais que seja um experimentador nato, ele tende a buscar diminuir o estresse elegendo uma marca/opção e, uma vez obtendo satisfação, acaba fidelizando sua escolha. No longo prazo este fenômeno faz com que o perfil dos experimentadores torne-se gradativamente mais conservador.

 

Assim, quanto maior o volume de inovações em um curto espaço de tempo, mais difícil ficará a partir de um determinado momento que os consumidores queiram tão intensamente o novo em função do estresse de decisão de compra e de uma racionalidade de compra crescente. Cada inovação, a partir daí, terá que ser muito significativa e para consegui-las teremos que investir corretamente em P&D.

 

Peter Drucker disse com sua sabedoria de sempre:

“A inovação depende, ao mesmo tempo, de concepção e percepção. A inovação produtiva e sistemática começa com a análise das oportunidades”.

 

Precisamos analisar se estamos ampliando ou diminuindo as oportunidades futuras introduzindo inovações de pequena relevância, que possuem ciclos de vida cada vez mais curtos, e custam cada vez mais caro. Isso pode funcionar no curto prazo, mas impossibilitar estratégias de médio e longo prazo.

 

Estratégias não são como o vinho, ao contrário, são como as uvas e possuem sua época própria. Consumi-las fora de época e sem refletir sobre o futuro é ingenuidade e falta de planejamento. Nosso foco é obter resultados crescentes para o negócio e não apenas a diferenciação dos produtos e serviços. O futuro do negócio, para algumas empresas, pode significar abandonar absolutamente estes produtos e serviços e até migrar para outros mercados transformando a própria natureza do negócio. No capitalismo, o capital migra sempre para onde estão as maiores oportunidades de lucratividade.

 

A grande questão não é inovar, mas sim quando e como inovar e, quando buscar outra estratégia. A busca obsessiva e irrefletida pela inovação pode significar miopia estratégica.

 

O foco da inovação excessivamente centrada no produto não condiz com a era pós-industrial. Enquanto insistem em inovar seus produtos, muitas empresas não percebem que seria melhor inovar seu marketing, seu estilo de gestão, sua imagem institucional e demais estratégias frente ao mercado.

 

Nosso foco deve ser resultado e para obtê-lo devemos considerar que o custo dos erros de um projeto hoje em dia comparado com o de dez anos atrás é exponencialmente maior. Errar tornou-se infinitamente mais caro e inadmissível. Portanto a decisão de inovar deve ser amplamente refletida e não apenas um impulso frente à tendência atual.

 

Encontre, especificamente para a sua empresa e o seu negócio quais são as melhores estratégias. Inovação é apenas uma delas!

Recomendação de Leitura:

PORTER, Michael E. – Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. São Paulo: Campus, 1999.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry – Building Your Company’s Vision: Harvard Business Review, 2000.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing, 10a Edição. São Paulo, Pearson, 2000.

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Ser empreendedor ‘demais’ não é bom

Por
Marcos Hashimoto
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Muito se fala sobre empreendedorismo hoje, sobretudo enaltecendo a figura do empreendedor como sendo uma pessoa repleta de qualidades invejáveis como inovador, líder, arrojado, seguro, assertivo, otimista, persistente, entre várias outras que contribuíram para se construir um mito de que o empreendedor é um grande herói. Hoje muitos se comparam a este perfil, querem ser empreendedores, enfatizam suas competências empreendedoras. Cada vez mais anúncios de emprego listam a atitude e o comportamento empreendedor como qualidade desejável. Todos querem ser reconhecidos por esta qualidade, embora poucos na verdade a possuam.

 

Bem, na semana retrasada, recebi um email de um ex-aluno que reconheço como um verdadeiro empreendedor. É pró-ativo, dinâmico, super ativo, inteligente, com grande capacidade cognitiva, traços de liderança, criativo e influente. Ele me contou que participou de um processo seletivo para uma vaga em uma grande multinacional e suas competências empreendedoras o ajudaram a avançar por todas as etapas do processo, até que chegou na entrevista com aquele que seria seu futuro chefe. Não passou! Segundo o entrevistador, o candidato era empreendedor demais. ‘Empreendedor demais!!!!`, quase ouço meu aluno gritando no email, como alguém pode ser ‘empreendedor demais’ escreve inconformado.

 

Como tudo na vida em excesso não é bom, ser empreendedor, a despeito de tudo de bom que se fala, em excesso também não é bom. Deixe-me citar algumas explicações por meio das mais conhecidas competências empreendedoras:

 

a) Ser inovador demais significa que a pessoa não tem constância, não termina o que começa, vive tendo idéias, uma atrás da outra, o que compromete a capacidade de realização, pois sempre vai surgir uma idéia melhor do que a que ele está realizando;

 

b) Ser pró-ativo demais significa que a pessoa pode tomar decisões por conta própria sem a experiência e o conhecimento suficientes para uma boa decisão e assim acabar sendo precipitado e escolher caminhos inadequados;

 

c) Assumir riscos demais significa que a pessoa pode estar comprometendo recursos à toa, pode estar colocando muita coisa a perder, e pode estar expondo demais pares, clientes e seu supervisor;

 

d) Ser persistente demais significa que a pessoa pode estar usando parâmetros errados que o levem a insistir demais em coisas que não valem mais a pena, podendo facilmente se tornar mera teimosia;

 

e) Ter autonomia demais significa que a pessoa pode ter dificuldade para trabalhar em equipe, dividir responsabilidades, confiar em outras pessoas. Tem menos paciência para lidar com pessoas menos capazes do que ele;

 

f) Ser auto-confiante demais significa que a pessoa pode ter uma visão distorcida da realidade, apoiar suas decisões demasiadamente em suas próprias intuições e se fechar às influências externas que o contradigam.

 

Além disso, é importante ressaltar que nem todas as empresas precisam de empreendedores em todos os cargos e funções, é como dizer que todas as posições de um time de futebol precisam ser preenchidas por craques como Kaká. Cada posição requer um perfil diferente e nem todos precisam ter empreendedores.

 

Por isso, digo ao meu ex-aluno que, o fato de o futuro chefe ter dito isso traz indícios de que ele não se sente à vontade com um funcionário muito empreendedor em sua equipe. Convenhamos, não é fácil ser chefe de um empreendedor. Empreendedores são difíceis de se lidar, são ousados, arrogantes, auto-suficientes, querem ir sempre além do limite, esquecem regras e hierarquia com facilidade, estão sempre sonhando alto, têm dificuldade em realizar tarefas burocráticas, rotineiras e de controle, acabam se metendo em mais coisas do que são capazes de entregar, são enfim, pessoas que podem trazer mais prejuízos do que benefícios e não é qualquer um que gostaria de enfrentar o desafio de ‘segurar’ ou ‘domar’ funcionários com perfil empreendedor.

 

Ouso ainda afirmar que muitas pessoas se sentem ameaçadas por subordinados empreendedores. Muitos chefes que não são muito seguros de si não suportam alguém sob seu comando que brilhe mais do que eles. Pode parecer surpreendente, mas muitas pessoas com atitude empreendedora perdem o emprego justamente por aquela que deveria ser visto como sua grande qualidade. Já presenciei vários casos de funcionários empreendedores discriminados pelos colegas que relatavam críticas a este perfil para disfarçar a inveja por não deterem estes traços.

 

Portanto, vamos tratar de desmistificar esta idéia de que verdadeiros empreendedores são necessários e valorizados em qualquer lugar. Não me surpreendo se meu aluno for melhor sucedido em uma outra oportunidade semelhante se ele ‘esconder’ algumas de suas características empreendedoras.

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50 anos de Miopia em Marketing

Por
Carlos Hilsdorf
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Textos clássicos são aqueles cujas contribuições permanecem ao longo do tempo, abrindo espaço para reflexões progressivas. Dentre os textos clássicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de existência, é uma evidência de contribuição atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos negócios.

 

Levitt chamou a atenção sobre o foco equivocado (miopia) na produção e comercialização de bens, alertando que o foco deveria estar nas percepções de valor do mercado, ou seja, na satisfação dos clientes. Esta reflexão é um importante divisor de águas que contribui para a criação e evolução do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco não deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfação, fidelização e relação de longo prazo com os clientes.

 

Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing é convencer prospects (possíveis clientes) que a empresa possui o melhor produto ou serviço, ao invés de investirem em um posicionamento de unicidade na percepção de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, propõe em vários de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing é encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a número um.

 

Unindo as contribuições de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing não é uma batalha entre produtos e serviços, é uma batalha de percepções. E para vencer esta batalha, o melhor caminho é ser percebido como único, à parte da competição, pois a batalha de marketing é vencida dentro da mente dos clientes e prospects.

 

Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e serviços oferecidos por empresas reconhecidas como únicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado.  Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espaço no coração do cliente) – são incrivelmente mais fáceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso não requer grandes investimentos em P&D – idéias simples são as que conquistam mais rápido a mente e o coração dos clientes.

 

Sempre há oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor não significa sempre oferecer mais. Na aviação, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estratégia low-cost no Brasil – foi exatamente assim. Ao invés de oferecer mais que a concorrência, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, porém com a mesma funcionalidade no que tange ao serviço essencial. Assim são muitas das estratégias low-cost, low-rate.

 

Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdução de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade?
Em outras situações, criar uma nova categoria, não significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercialização também podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?

 

Empresas e gestores não devem se permitir a miopia contida em idéias pré-concebidas do tipo “não há mercado para isso”.
As empresas estão sempre repletas de novas idéias que permitem a criação de novas categorias, aguardando por implementação. Ries propõe, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as idéias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas idéias, em uma grande empresa permanecerão em comitês e reuniões por meses, até que esfrie o entusiasmo.
Levitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem variações… Ries também tem razão, a batalha das percepções continua demandando vitória.
É necessário revisitarmos os clássicos. Esta reflexão comprova que, em níveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equívocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da tão bem enunciada por Levitt.
Afinal, não constitui miopia a prática de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar ações da concorrência?

 

Seguem as miopias…
Obrigado Theodore Levitt por levantar, cinquenta anos atrás, esta questão extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflexão em todas as áreas de gestão das empresas e da sociedade.

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Lições da copa: Dunga é Líder ou Chefe?

Por
Marcos Hashimoto
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A Copa acabou e vida voltou ao normal. Ouso juntar-me ao time dos especialistas que tentam explicar as razões do fracasso, porém, desconhecendo futebol, minha abordagem será sobre o papel de líder desempenhado pelo nosso técnico. Nesta análise, gostaria de sugerir dois pontos de vista para avaliar o desempenho de um líder: O da equipe de liderados e da organização a qual o líder pertence. A equipe de liderados, seja a seleção brasileira ou uma equipe de trabalho, pode julgar seu líder como ótimo por diversos motivos.

 

Neste caso, pela postura adotada perante a equipe, pelo clima de confiança e respeito mútuo que cria, pela empatia gerada por compartilhar os mesmos sacrifícios e defender os mesmos valores, por valorizar a dedicação, cumprir o combinado e pela coerência de fazer o que se prega. Sob este ponto de vista, Dunga foi um líder exemplar, admirado e respeitado por todos os seus liderados, que se sujeitavam a grandes sacrifícios e privações porque acreditavam nele e na sua visão de que a disciplina e o rigor representavam os ingredientes para a receita de sucesso que ele havia traçado para a conquista maior de suas carreiras. Sem dúvida nenhuma, seu relacionamento com a equipe foi totalmente inverso do seu colega que estava à frente da seleção francesa, que, por outro lado, semeou a discórdia, impôs condições unilateralmente, gerou desconfiança, desrespeitou valores e compromissos e expôs a fragilidade de sua liderança publicamente.

 

Bem, se apenas isso contasse, a história não teria acabado como acabou. Falta analisarmos o outro ponto de vista, aquele que é representado pela instituição a quem este líder responde ou aos clientes a quem este líder serve, no caso, a população brasileira. Havia uma meta estabelecida, uma expectativa altíssima gerada, uma confiança enorme depositada no desempenho desta equipe que simplesmente não foi cumprida a contento, a despeito de todos os esforços da equipe e de todos os recursos e liberdade dados de forma quase incondicional, numa demonstração de confiança irrestrita, depositada em uma única pessoa, o líder Dunga.

 

Os resultados obtidos demonstram que não basta ter uma equipe comprometida, unida e engajada para atingir os objetivos propostos. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é suficiente para enfrentar as dificuldades impostas por um ambiente altamente competitivo no qual os mínimos detalhes diferenciam grandes equipes de equipes medíocres. Comprometimento, disciplina e motivação, embora requisitos importantíssimos a qualquer equipe não substituem um detalhe fundamental: o talento. O que faltou à nossa equipe foi talento.
Antes que o leitor interrompa a leitura por achar que este é mais um clichê que a imprensa e os analistas já cansaram de publicar deixe-me tomar este caso como um exemplo da diferença entre um líder e um chefe, já antecipando que Dunga não atuou como líder e sim como chefe. Explico.

 

Lembremos o que especialistas alertaram desde o anúncio da convocação dos ‘escolhidos’ por Dunga. Nomes que, a despeito da qualidade e talento amplamente reconhecidos, foram preteridos pelo técnico. A justificativa? As mais diversas, mas a maioria em torno do espírito de equipe e disciplina exigidos pelo técnico. Algumas pessoas trazem para a equipe os nomes que eles QUEREM, quando na verdade, deveriam escolher os nomes de talentos que eles PRECISAM. Dunga optou por trazer os nomes de confiança, aqueles que ele conseguiria lidar melhor, que estivessem mais alinhados com o seu pensamento e crenças, mas não necessariamente os nomes que ele precisava para compor todas as posições do time. Trazer as pessoas mais parecidas com você torna o seu trabalho de gestão de pessoas mais fácil, mas não necessariamente facilita o cumprimento de suas metas.

 

O caminho mais difícil, e por isso mesmo rejeitado pela maioria das pessoas, incluindo Dunga, é trazer pessoas que não necessariamente tenham o mesmo comprometimento, nem a mesma garra ou a mesma disciplina, mas cujo talento é necessário para a posição, talentos cujas habilidades são indispensáveis na composição do time. O verdadeiro líder precisa trazer as pessoas necessárias e enfrentar a árdua tarefa de despertar neles a paixão, obter o compromisso deles, exigir disciplina e comprometimento com o grupo. O que importa é que a composição das habilidades dos talentos escolhidos aumente as chances de atingir os objetivos. Entre uma pessoa talentosa, mas problemática e outra mediana, mas confiável, os líderes preferem a primeira, enquanto meros chefes optam pela segunda.

 

Trazer pessoas que não sejam exatamente o exemplo que o líder espera para então trabalhar para extrair o que falta nelas é assumir riscos e algumas pessoas, como Dunga não querem correr este risco. Assim como os chefes, ele prefere estar à frente de uma equipe mediana, porém comprometida e aderente com a sua visão e ficar na zona de conforto, um luxo que os líderes de hoje não podem mais ter. Já dizia Mário Andretti, corredor da fórmula Indy: ‘Se você sentir que está tudo sob controle é porque não está correndo riscos o suficiente’.

 

Dunga cometeu um erro muito comum no meio empresarial: achar que a falta de talento pode ser compensada com espírito de equipe. Seu exemplo mostrou que ter uma equipe mediana porém engajada não é mais importante do que ter uma equipe com talentos, mas com dificuldade para trabalhar em time. Criar o espírito de equipe e comprometimento é o papel do líder, mas despertar talento em quem não tem é tarefa impossível.
Em um mundo em que a competição é tão acirrada e os talentos tão escassos, cabe ao verdadeiro líder a responsabilidade de lidar com estas diferenças.

 

Se o seu foco for a inovação, por exemplo, isso se torna mais real ainda, pois a inovação implica em promover a diversidade na formação das equipes. É a diversidade que permite a observação de pontos de vistas diferentes sobre a mesma questão, ampliando as opções e facilitando a criatividade e identificação de oportunidades. Esta diversidade porém é uma diversidade com alto grau de complexidade de gestão, pois requer pessoas que pensam diferente, que possuem padrões de raciocínio diferentes, contextos profissionais e de vida diferentes uns dos outros, e conciliar este tipo de diversidade em torno de causas comuns é uma árdua tarefa que apenas líderes conseguem cumprir. Esta é a diferença entre líder e chefes. O chefe escolhe o caminho mais fácil, o líder escolhe o caminho necessário, mesmo que seja o mais difícil. E quem falou que é fácil ser líder?

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Franquias e empreendedorismo

Por
Marcos Hashimoto
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Esta semana estive no evento promovido pela Revista PEGN que premiou as melhores franquias do Brasil. Foi uma grande festa, com muita alegria entre os premiados em uma demonstração de como este modelo de negócios tem crescido no país e gerando impacto na economia. Resolvi então adotar este tema para minha coluna deste mês. Muitos me fazem perguntas sobre a relação que existe entre franquia e empreendedorismo e a verdade é que não existe uma resposta simples para esta questão. Deixe-me explicar porque.

 

Em primeiro lugar, vamos separar dois personagens importantes: O franqueado e o franqueador. O franqueador é o dono do negócio original, que detém direitos sobre a marca, sobre o produto ou sobre o processo. Diante de um negócio bem sucedido, este empreendedor resolve crescer e, dentre as várias estratégias de crescimento, ele resolve franquear o seu negócio, permitindo que outras pessoas possam replicar unidades do seu negócio em outras localidades, sob regras e condições pré-estabelecidas e compartilhando os resultados. Não é qualquer tipo de negócio que pode adotar esta estratégia e não vou discorrer neste espaço sobre estes critérios, até porque existe no mercado farto material e vários especialistas sobre o tema que poderão falar melhor do que eu.

 

Já o outro personagem é o franqueado, ou seja, aquele sujeito que quer abrir um negócio próprio e escolhe uma franquia para reduzir os riscos da incerteza e inexperiência. O franqueado quer aproveitar um modelo bem sucedido, uma marca conhecida, um processo já estruturado, uma cadeia de valor já estabelecida ou qualquer outra vantagem que uma rede de franquias proporciona. Ele compra então uma franquia e reúne o seu sonho de ter um negócio próprio com o sonho do franqueador de crescer rápido. Um casamento de interesses bastante conveniente para as partes.

 

Muito bem, isso posto, vamos falar agora sobre empreendedorismo. Existem várias definições de empreendedorismo, então vamos começar com o conceito bastante popular que diz que empreender é começar um novo negócio. Neste sentido, o franqueado é empreendedor, pois ele está começando o seu negócio do zero, com algumas vantagens, é certo, mas ele tira o negócio do chão, bem dentro do conceito de empreendedorismo. Neste mesmo sentido, o franqueador não é empreendedor, necessariamente, pois ele não está mais começando o seu negócio, está em outra etapa, fazendo ele se expandir. Não existe uma unanimidade em torno do uso da palavra ‘crescimento’ em definições de empreendedorismo e por isso podemos dizer que o franqueador empreendeu no passado, quando começou o seu negócio, mas não agora, para fazer o negócio prosperar.

 

Bem, se fosse só isso estava fácil, mas agora vamos ver o perfil empreendedor. Para uma pessoa ser considerada empreendedora, é preciso que cumpra com três condições: Tenha alguma inovação, assuma algum grau de risco ou exerça alguma forma de autonomia nas suas ações. Isso posto, o franqueador é um empreendedor, pois ele assume tudo isso quando resolve adotar este modelo de negócio para crescer. Adotar um modelo de franquia é uma grande mudança para o negócio, os riscos são altíssimos em função do comprometimento de recursos sem garantia de sucesso e o grau de autonomia também é alto, uma vez que é uma decisão apenas do franqueador e de seus sócios. Não há dúvidas que o franqueador é empreendedor.

 

Já no caso do franqueado, vejamos: Se ele quer começar com uma franquia, um dos grandes motivos é reduzir o grau de incerteza que cerca novos empreendimentos. Com um processo já testado, com uma marca já conhecida, com um produto já definido, com uma estrutura de valor já estabelecida, os riscos são bem menores, ou seja, o franqueado é, supostamente, mais avesso ao risco do que o empreendedor. Uma das coisas que o franqueado admite quando adquire uma franquia é que as decisões sejam compartilhadas com a administradora da franquia, portanto, autonomia reduzida. Por último, a grande vantagem da franquia é a adoção de um modelo padronizado, no qual há pouco ou nenhum espaço para fazer coisas diferentes, há pouco espaço para criar e inovar. Podemos dizer então que o franqueado não é empreendedor.

 

Resumindo, expansão de um negócio por meio de franquias não é empreendedorismo, mas a abertura de uma franquia é empreendedorismo, ao mesmo tempo, o franqueador é empreendedor, mas o franqueado não.

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Perfis empreendedores

Por
Marcos Hashimoto
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Você acha que todos os empreendedores são iguais? Você acha que algumas pessoas são mais empreendedoras porque carregam algumas características e outras não? Para ser empreendedor é preciso ser parecido com os empreendedores bem sucedidos? Será que existe um perfil empreendedor único?

 

A resposta para todas estas perguntas é ‘não’. A figura da pessoa que carrega em si todas as virtudes de sucesso não passa de um mito, o mito do ‘empreendedor-herói’, aquele que reúne tantas qualidades, possuem histórias tão inspiradoras e únicas que você se sente a anos-luz de distância de qualquer um deles. Por isso, qualquer um tende a responder afirmativamente a qualquer das perguntas acima, assumindo que ser como um destes bem sucedidos empreendedores é um sonho inatingível.

 

Bem, a verdade é que nenhum empreendedor é completo. Todos eles têm falhas, defeitos, problemas, como qualquer um de nós. Então, porque alguns são bem sucedidos e outros não? O que existe, na verdade, são tipos diferentes de empreendedores. Os empreendedores podem ter um conjunto destas características, mas não todas elas. Passo a discorrer a seguir sobre cada um destes perfis.

 

– O empreendedor-criativo. São empreendedores cheios de idéia, de imaginação fértil, grande capacidade de descobrir novos pontos de vista, enxergar o que ninguém vê, identificar oportunidades e pensar em soluções surpreendentes. São pessoas que possuem uma visão singular do mundo, que conseguem se adaptar facilmente às mudanças e que vivem no mundo da lua, sempre imaginando futuros brilhantes. Por outro lado, falta-lhes a visão pragmática, a capacidade de colocar suas idéias em prática, de partir para a ação e de engajar outras pessoas em seus devaneios.

 

– O empreendedor-administrador. São os empreendedores que pegam a idéia do criativo e analisam a viabilidade da idéia. Conseguem fazer um estudo minucioso, estudar o mercado, levantar informações, estruturar dados, fazer contas. São metódicos e detalhistas, são formais e organizados. Este tipo de empreendedor, ao contrário do criativo, tem os pés muito bem fincados no chão, não se arriscam, tem uma visão bastante pragmática e objetiva. Precisa de bons argumentos para se convencer de algo e planos bem estruturados que prevejam o futuro. Eles são ótimos para elaborar planos de negócios, mas péssimos para colocar os planos em prática. Nestas situações, ele demora para dar o primeiro passo, acha sempre que o planejamento não está completo ainda, e acaba paralisado atrás de uma mesa.

 

– O empreendedor-realizador. São os que põem a mão na massa, querem ver a coisa acontecendo, querem ver resultados. São ágeis, dinâmicos, ativos, nunca têm preguiça, têm muita iniciativa e boa vontade, e estão sempre fazendo mil coisas ao mesmo tempo. São os primeiros a se apresentar quando algo precisa ser feito e não conseguem ficar parados. O empreendedor-realizador é aquele que pega a idéia do criativo, que já foi analisada e estruturada pelo administrador, e faz acontecer. Ele é aquele que ‘carrega o piano’, mas não liga, até gosta, pois se sente útil e vivo. Este perfil, por outro lado, tem dificuldade de pensar antes de agir, invariavelmente se vê refazendo as coisas porque não parou pelo menos para ver as implicações de seus atos.

 

– O empreendedor-integrador, é aquele que promove a união do grupo, a utilização de todo o potencial de cada membro, a integração de esforços em torno de objetivos comuns e a exploração da motivação intrínseca que mobiliza cada membro no projeto. São pessoas que servem de inspiração no grupo, reúnem a atenção em torno de si, conseguem engajar pessoas só pelo discurso e empatia. São hábeis em conhecer as pessoas e lidar com elas, também conseguem fazer com que cada um dê o máximo de si e organiza times em que seus membros se complementem uns aos outros. Podemos dizer que este tipo de empreendedor é o líder da equipe, ou seja, nem todos os empreendedores têm perfil de liderança, apenas os empreendedores-integradores, um equívoco muito freqüente.

 

– O empreendedor-promotor sabe se relacionar muito bem com pessoas, tanto quanto o integrador, porém não com a equipe interna e sim com a equipe externa, formada por parceiros, clientes, investidores, fornecedores, terceiros, etc. Seu papel é vender a idéia para obter recursos (financeiros ou não) e apoio geral para a idéia. Podemos dizer que ele é o ‘vendedor’ do grupo. Ele gosta muito de encontros sociais, fala bastante, tem muitos amigos, prefere fazer negócios em ambientes informais, cativa, envolve, influencia e articula muito bem seu discurso. O perfil promotor sempre vai ser requerido em qualquer projeto de natureza empreendedora. Porém são poucos que detém esta habilidade e normalmente, como são os que mais aparecem na imprensa, frequentemente se acha que o empreendedor tem obrigatoriamente este perfil.

 

Por isso, podemos afirmar que qualquer empreendimento de sucesso conta com vários tipos de empreendedores. Uma pessoa pode ter mais do que um perfil, mas dificilmente concentra 4 ou 5 perfis. Esta conclusão desmistifica não só o mito do empreendedor herói, mas também o mito do empreendedor lobo solitário, que pode se virar sozinho e de forma independente. Pelo contrário, o empreendedor precisa saber se aliar a pessoas que complementem suas deficiências. Empreendedorismo é sempre em equipe. Esta é uma das características comuns entre todos os empreendedores, a capacidade de trabalhar de forma integrada e harmoniosa dentro de um time.
Da mesma forma, dificilmente as pessoas possuem o mesmo perfil ao longo do tempo. Suas vivências e experiências vão proporcionando condições para enfatizar outros perfis com o tempo.

 

Também é comum pessoas desempenharem perfis diferentes em contextos sociais diferentes. Às vezes o sujeito é criativo no futebol com amigos, integrador no ambiente de trabalho e realizador dentro de casa, e tudo bem ser assim.  Portanto, respondendo à pergunta do que diferencia pessoas normais de empreendedores, eu diria que todos podemos empreender, desde que saibamos usar bem as características do nosso perfil e, ao mesmo tempo, saibamos buscar fazer parcerias com pessoas que tenham perfis complementares ao meu.

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O que é mais importante para uma empresa: marca, clientes ou colaboradores*?

Por
Thales Brandão
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As empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira, empresas são construções sociais. Logo, considero os colaboradores o ativo mais importante de qualquer organização.

Segundo Chiavenato, na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significa que o recurso de maior relevância na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente.

E afinal o que é conhecimento? Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. E onde está esse conhecimento? Na cabeça das pessoas, na mente dos colaboradores.
É nesse contexto empresarial onde entram as marcas e clientes, as marcas não pertencem mais às empresas, mas sim às pessoas. Essa afirmação de Marc Gobé deixa claro o significado emocional das marcas.

As personalidades das marcas são o reflexo dos valores empresariais. Os valores são formados por um conjunto de crenças que se misturam com os princípios e que juntos determinam o comportamento das empresas independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores são definidos pelos colaboradores e líderes empresariais gerando assim uma identidade organizacional, traduzindo em comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade.

E o que dizer dos clientes? O marketing está diretamente ligado a eles. Fazer marketing significa satisfazer as suas necessidades e desejos. As organizações precisam criar e apresentar uma proposta que atenda às reais necessidades do cliente, de modo a facilitar a sua escolha e proporcionar-lhe o máximo valor possível.

As empresas devem adotar um foco centrado em seus colaboradores, pois são eles geradores de conhecimentos, o capital intelectual e ativo intangível de maior valor de qualquer organização. Construir uma equipe orientada para clientes e com identidades sólidas e nítidas que prezem os valores da organização. Contrate a pessoa certa, desenvolva os colaboradores para que eles forneçam um serviço de qualidade, ofereça um sistema de apoio necessário e retenha as melhores pessoas para a sua empresa, esse é o lema.

A construção de marcas fortes e criação de um relacionamento duradouro com os clientes estão diretamente ligados às competências individuais das pessoas que compõem as empresas.

Não existem empresas competentes sem pessoas competentes.

* Colaborador é quem labora com o outro, sendo co-responsável, co-autor do sucesso da empresa.

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Entrevista com Martha Gabriel sobre Marketing

Por
Thales Brandão
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1. O que é marketing digital? (Thales Brandão / @thalesbrandao)

Segundo Kotler, marketing é “a atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos por meio de troca”. Uma estratégia de marketing, envolve a determinação dos 4P’s que resolvem essa equação: Produto (o que satisfaz a necessidade/desejo), Preço (determina as condições da troca), Praça (onde a troca é feita) e Promoção (como o produto é comunicado). Quando um ou mais dos P’s do marketing é digital, tem-se o que normalmente é chamado de marketing digital.

No entanto, considerando-se que o digital é apenas uma das dimensões que pode ser usada nas estratégias de marketing, acredito que o termo “marketing digital” não seja apropriado, pois ele exclui, a priori, as demais plataformas não-digitais. O ser humano vive tanto no ambiente on-line quanto off-line, no analógico e no digital, e as estratégias de marketing devem usar e misturar essas dimensões de forma a alcançar o resultado almejado. Sugiro que, talvez, o melhor termo para designar o marketing que engloba as plataformas digitais sem excluir as demais seja “marketing 2.0”, que tem o foco no comportamento 2.0, participativo, independentemente das plataformas.

2. Estudando mais detalhadamente Kotler, percebi que ele fala sobre foco no cliente já há muito tempo atrás. Na sua opinião, o que fez com que a maioria das empresas só começasse a ter foco nos clientes de uns tempos para cá? Estou envolvida na área de comunicação e marketing há 4 anos, mas nunca ouvi falar tanto em “ter foco no cliente” como no último ano. (Laissa Reis / @laissareis)

O “foco no cliente” faz parte do conceito do marketing, já que ele é atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos dos clientes, público-alvo. Assim, na essência o marketing sempre teve o foco no cliente. Em cenários menos competitivos, no qual o consumidor/cliente tem opções de ofertas mais limitadas, ele é impactado por menos comunicações e mais facilmente acaba escolhendo uma delas. Já em cenários mais competitivos, o consumidor tem uma infinidade de opções ao seu dispor, e é bombardeado por comunicação o tempo todo. Nesse caso, fica muito mais difícil para ele escolher um produto e entender as diferenças entre cada opção.

Com os avanços tecnológicos das últimas décadas somados à proliferação das tecnologias de comunicação e informação, estamos vivendo cada vez mais um cenário competitivo para a maior parte dos produtos de consumo. Entender as necessidades do consumidor para ajustar os produtos às suas necessidades e comunicar de forma relevante é o único caminho eficiente de se diferenciar dos concorrentes nessa situação. Por isso, quanto mais competitivo se tornar o ambiente de marketing, mais as empresas necessitarão conhecer mais profundamente os seus públicos.

 

3. Qual a melhor forma de trabalhar o marketing digital em mídias sociais? (Ronaldo Chiréia / @chirea)

A única forma de trabalhar o marketing é por meio de um planejamento de marketing, independente de qualquer mídia. Todas as ações de marketing devem ser resultado de um plano elaborado baseado nos objetivos de marketing da empresa com seu público-alvo, o ambiente no qual está inserido e os recursos de que dispõe. Somente com o desenvolvimento do plano de marketing é que se pode determinar o que se deve fazer como promoção, envolvendo ou não ações em redes sociais, em quais redes sociais atuar, etc. Qualquer ação em redes sociais sem um planejamento adequado resulta em ações pontuais isoladas, desconectadas, e que raramente dão resultados consistentes para as empresas.

4. O uso precoce das novas tecnologias produzem bons resultados? (Carlos Fernandes Santos / @frangorrobo)

O importante em relação às novas tecnologias não é o “quando” usar, mas “como” elas são utilizadas pelas empresas. O uso precoce de novas tecnologias, se feito de forma adequada, pode ser bastante favorável para uma marca/empresa. O problema normalmente ocorre quando uma nova tecnologia vira moda e começa uma corrida do ouro entre as empresas para usá-la. Nesse caso, é muito comum que empresas que não estejam preparadas ainda para atuar com essa tecnologia utilizem-na de maneira equivocada. Assim, desde que a tecnologia seja utilizada alinhada com as necessidades do negócio e objetivos de marketing, os resultados podem ser muito bons.

Um exemplo interessante de uso tanto adequado quanto inadequado de novas tecnologias é o Second Life. Quando o Second Life virou moda na mídia em 2007/2008, muitas empresas correram para fazer uma ação no Second Life sem antes analisar os objetivos e alinhamento do negócio com essa plataforma. Para essas empresas, as ações no mundo virtual foram um fracasso, uma decepção. Por outro lado, para empresas cujo negócio se beneficiava do ambiente 3D do Second Life, as ações foram muito bem sucedidas e continuam a dar resultados ótimos. Exemplos de empresas que souberam utilizar o Second Life dessa forma são a Universidade de Havard (que oferece cursos no mundo virtual possibilitando simulações e experiências impossíveis em outro ambiente) e a IBM, que usa a plataforma para reuniões globais de executivos sem que eles tenham que se deslocar.

Imagem: Gartner’s Hype Cycle (fonte: Wikipedia – http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle)

A Gartner Inc. desenvolveu uma análise relacionada à adoção de novas tecnologias pelo mercado e verificou que toda tecnologia que lançada no mercado passa por um ciclo, o Hype Cycle (ver figura), composto pelos estágios: a) pico (hype); b) depressão de desilusão; c) ladeira de entendimento; d) patamar de produtividade. O pico (hype) acontece justamente porque a tecnologia virou moda, e todo mundo a adota como panacéia. Depois, muitas empresas verificam que a tecnologia não é solução para elas e se decepcionam, passando à depressão de decepção. No entanto, outras empresas continuam a usar a tecnologia de maneira interessante e adequada para seus negócios e sobem a ladeira do esclarecimento atingindo, finalmente, o patamar da produtividade, onde a tecnologia já está madura e ocupando o seu papel adequado no cenário das empresas.  Assim, o ideal é que cada empresa analise a necessidade e benefícios da adoção das novas tecnologias no estágio inicial para o seu negócio para determinar se deve ou não utilizá-la, e quando. Isso determinará se o seu uso precoce pode ou não ser bom para a empresa.

5. É possível mensurar resultados com maior facilidade e com a certeza de alcance necessário nos meios digitais? Quais ferramentas podem ser mais efetivas nessa mensuração? (Felipe / @felipezorzi)

O meio digital é altamente propício para a mensuração, porque nesse ambiente as pessoas deixam rastros o tempo todo. O livro Numerati (Baker) traz exemplos muito interessantes de como o meio digital permite a construção de um dossiê digital de cada pessoa, que possibilita conhecê-la em detalhes. Quando se faz uma compra com cartão de crédito, um telefonema, uma doação na internet, um clique no site, deixa-se rastros digitais que engrossam o dossiê, revelando necessidades e desejos pessoais. Além dos rastros dos indivíduos, os sites, blogs, emails, perfis de redes sociais, etc, por sua vez, também podem ser mensurados das mais diversas maneiras, em função do seu uso. Na realidade, existe uma infinidade de possibilidades de mensuração no ambiente digital e isso permite que se conheça melhor e se alcance o público-alvo de modo mais eficiente do que nas mídias analógicas.

No entanto, da mesma forma que para atuar no marketing digital é preciso fazer um planejamento de marketing, para se mensurar e saber quais indicadores (KPIs) e ferramentas mais adequados para cada caso, deve-se fazer essa análise durante o plano, pois esses fatores dependem do objetivo de marketing. Por exemplo, se meu objetivo é vendas, devo mensurar os indicadores que estejam relacionados com a minha performance em vendas, como unidades vendidas, por meio de que canal, funil de vendas, etc. Por outro lado, se o meu objetivo é branding, os indicadores que devo mensurar e analisar são outros, como impressões de anúncios, pontos de contato com a marca, etc.

Além disso, a escolha das melhores ferramentas de mensuração em cada caso depende também do ambiente digital que se está mensurando. Assim, para mensuração de acessos e estatísticas em websites usa-se ferramentas como WebTrends ou Google Analytics, por exemplo, mas para mensuração de performance e engajamento no Twitter, é necessário se usar outras ferramentas, como o Klout, Favstar.fm, etc. Assim, não existe fórmula, receita ou ferramenta única para se mensurar os meios digitais, e cada caso exige uma análise específica para determinar os melhores indicadores e ferramentas de mensuração e análise.

6. Recentemente, muitos estudos sobre a Neurociência tem se aplicado ao Marketing provocado discussões sobre a ética do Neuromarketing. O que você acha sobre a aplicação desses estudos em embalagens e materiais promocionais no ponto de venda, você acredita que isso seja anti-ético ou uma forma de interagir com o público de interesse de forma direta? (André Marcel Albiero / @andrealbiero)

Como qualquer disciplina, seja matemática, línguas, física, engenharia, etc., o neuromarketing pode ser usado tanto para o bem como para o mal, de forma ética ou não. O que determina a ética não é a disciplina e sim o seu uso. Da mesma forma que a energia nuclear pode ser usada para energizar cidades inteiras, ela também pode ser usada para destruir por meio de bombas.

O neuromarketing é uma nova área do marketing que estuda as reações cognitivas, sensoriais, motoras e afetivas dos consumidores a um estímulo de marketing, ou seja, o neuromarketing analisa como o cérebro se comporta diante de uma marca, como é estimulado por uma campanha publicitária, etc. Normalmente são usadas tecnologias que medem os estados cerebrais a cada estímulo, ao invés de se perguntar ao consumidor o que ele pensa e sente. Esse conhecimento sobre os consumidores, permite que os profissionais de marketing criem melhores produtos para esses mesmos consumidores.

No entanto, como o neuromarketing mede reações cerebrais, que provém do subconsciente dos consumidores, a preocupação ética é grande, pois o neuromarketing atua no nível subliminar, sem a intervenção da mediação do consciente. Outras disciplinas que mensuram o comportamento humano, como o behavioral targeting, também levantam questionamentos éticos, pois, de certa forma, analisam as pessoas em nível de reações subconscientes (neuromarketing) ou comportamentais (behavioral targeting) para conhecê-las de forma profunda, revelando informações sobre essas pessoas que, muitas vezes, elas mesmas desconhecem. Essas informações constituem um poder muito grande, tanto para manipular as pessoas como para melhor servi-las. O que determina a ética do neuromarketing e behavioral targeting é a intenção por detrás de seu uso e não as disciplinas em si.

Um exemplo interessante do uso do neuromarketing, citado no livro “A Lógica do Consumo” (Lindstrom), é a análise das campanhas contra o cigarro que mostram os males que o produto causa à saúde por meio das imagens impressas nos maços. Apesar dos fumantes declararem que as imagens os auxiliavam como incentivo para parar de fumar, o estudo cerebral mostra exatamente o contrário: que além das imagens não darem resultado, ainda estimulam o fumo.  Desse modo, se usado de forma adequada, o neuromarketing pode sim, ser um modo de interagir com o público de interesse de forma mais direta, focado em melhor atendê-lo. Se usado de modo manipulativo, torna-se uma ferramenta anti-ética.

7. Sabemos que o marketing de relacionamento está cada vez mais presente no nosso dia-a-dia, porém sabemos também que muitos gestores ainda o confundem com formas das organizações agradarem seus clientes. Diante disso, o que é realmente marketing de relacionamento? O que o diferencia das simples maneiras criativas de satisfação e pode ser considerado como um diferencial competitivo? (Tamires Carvalho Rabelo / @tamirabelo)

Marketing de relacionamento é uma área do marketing que lida com o relacionamento com o público-alvo em todos os estágios do seu envolvimento com a marca/empresa, a saber: prospect, cliente, ex-cliente. Cada pessoa do público-alvo é tratada individualmente e de forma personalizada pelo marketing de relacionamento de modo que a cada estágio de envolvimento com essa pessoa, seja desenvolvida a melhor estratégia para se apresentar a ela (conscientização – prospect), convertê-la em cliente (conversão prospect-cliente), fidelizá-la (pós-venda/fidelização cliente), retê-la (pós-venda/retenção cliente), ou recuperá-la (pós-venda recuperação/ex-cliente).

Um plano de marketing de relacionamento determina quais públicos devem ser impactados com as ações de relacionamento de forma a alavancá-lo para o estágio seguinte, mais próximo da empresa/marca. Por exemplo, as ações que impactam prospects têm por objetivo torná-los em clientes. As ações projetadas em clientes têm a finalidade de fidelizá-los, retê-los ou sensibilizá-los para atuarem no boca-a-boca positivo para a marca. E assim por diante. Assim sendo, o marketing de relacionamento envolve estratégias contínuas e planejadas com o público-alvo, o que o distingue de ações isoladas para “agradar” os clientes.

Além disso, um dos maiores mitos do marketing de relacionamento é que se deve agradar todo mundo. Na realidade, o marketing de relacionamento determina quais públicos são mais e menos relevantes, e quais públicos não interessam. Desta forma, gasta-se mais esforços para se relacionar com os públicos mais relevantes para a marca, poucos esforços com os menos relevantes e nenhum esforço com os públicos que não trazem benefício algum para a marca/empresa. Da mesma forma que na vida pessoal escolhemos com quem nos relacionar e nos relacionamos de modo diferente com cada pessoa em função dos nossos objetivos, assim também acontece com o Marketing de Relacionamento – seleção de públicos e ações específicas com cada um deles.

A implantação de um plano de marketing de relacionamento não é um processo rápido, pois exige conhecimento crescente gradativo dos públicos e manutenção de ações de relacionamento constantes e evolutivas. No entanto, empresas que possuem planos de marketing de relacionamento bem desenvolvidos com seus públicos detêm um diferencial competitivo muito grande no mercado, por três motivos principais: 1) conhecem seus públicos e sabem, portanto, como atender melhor suas necessidades e desejos; 2) o processo de relacionamento é longo, assim, quem já tem isso implementado está na frente dos demais que ainda terão de desenvolver o processo e; 3) o conhecimento que a sua empresa/marca possui sobre seus públicos não pode ser usado por outras empresas, pois são dados de relacionamento específico do público com a sua empresa, referentes aos seus produtos e serviços, que constituem inteligência interna específica que não pode ser utilizada por outra empresa que tem produtos e serviços diferentes – cada empresa precisa desenvolver sua própria base de relacionamento da mesma forma que cada pessoa desenvolve o seu círculo de contatos. Não é possível que uma pessoa transfira o seu relacionamento para outra. Isso é uma conquista individual de cada empresa/indivíduo que traz vantagem competitiva para quem o desenvolve.

8. O marketing digital e as mídias sociais estão fortemente ligados à privacidade, que parece estar fadada ao desaparecimento. Como você enxerga esse panorama? Seria o fim da subjetividade e seu potencial criativo, já que poderíamos saber tudo sobre todos? Como consequência disso, o marketing pode perder sua força? (Udnei Aversa / @udaversa)

O conceito de privacidade não é universal e varia de cultura para cultura e de tempos em tempos. A palavra “privacidade” deriva do latim (privatus) e significa ‘separado do resto’ e, de modo mais amplo, é a habilidade dos indivíduos ou grupos de afastar a si próprios ou as informações sobre si próprios e consequentemente revelar-se seletivamente.

A privacidade está mais relacionada com “para quem” se revela algo do que com “o que” se revela, ou seja, está intimamente ligada ao contexto. O que você fala em um bar, talvez não fale numa igreja. O que revela a um amigo íntimo, talvez não revele a um desconhecido. Portanto, para exercer a privacidade é necessário que as pessoas tenham algum tipo de controle sobre o contexto. Nos ambientes analógicos, os contextos são mais facilmente reconhecíveis. As pessoas sabem quando estão no trabalho, na rua, na escola, numa festa e quem está nesse mesmo ambiente e que pode escutá-las. No entanto, nos ambientes digitais, é muito mais difícil reconhecer o contexto ou quem está inserido nele – quando as pessoas conversam em redes sociais como o Twitter, cada uma está num contexto analógico diferente, mas aos mesmo tempo, estão no mesmo ambiente digital que envolve diversos contextos simultaneamente – tantos quantos forem das pessoas no ambiente. Nesse cenário, o controle da privacidade torna-se muito mais complexo, pois exige conhecimento dos contextos e pessoas no ambiente digital e requer ferramentas para controle seletivo de revelação da informação.

Além da questão dos contextos, as tecnologias digitais de comunicação e informação permitem não apenas a disseminação mais rápida de conteúdos, mas, principalmente o seu registro imediato e cumulativo. Assim, enquanto nos ambientes analógicos, muito do que se revela é compartilhado com poucos ao redor e normalmente está sujeito apenas ao registro na mente humana, nos ambientes digitais, o que se revela pode estar sendo compartilhado com milhares ou milhões de pessoas e é sempre registrado por tecnologias digitais, sem esforço humano algum, no momento em que é revelado, sem possibilidade de deleção. Dessa forma, os ambientes digitais, por sua própria natureza são desfavoráveis à manutenção da privacidade.

No entanto, apesar dos desafios do novo cenário, a privacidade continua sendo um direto dos cidadãos em diversos países e um valor bastante defendido em diversas sociedades. O fato de se tornar mais difícil manter a privacidade não significa que as pessoas não queiram e não tenham o direito de fazê-lo. Existe uma corrente de pensadores que acredita que a privacidade acabou e outra que acredita que a privacidade continua existindo, mesmo que, naturalmente se modifique gradativamente no cenário digital.

Quanto à relação da privacidade e o marketing, quanto menos privacidade existir, mais o marketing pode conhecer intimamente os indivíduos e, portanto, melhorar sua atuação – produtos, serviços, etc.- em função de suas necessidades e desejos. A questão que é colocada em relação ao marketing e à privacidade é justamente a ética – como usar as informações pessoais obtidas, conforme discutido anteriormente no tópico sobre neuromarketing.

Outro aspecto interessante relacionado ao marketing e privacidade é a reputação. A construção de marca se faz por meio da reputação, que é o ingrediente principal para empresas e indivíduos construírem suas imagens. Hoje, mais do que nunca, a reputação é valorizadíssima em função da alta exposição das empresas e indivíduos nas redes sociais digitais. A única forma de controlar a reputação é o por meio da privacidade, que permite a uma entidade revelar os aspectos sobre si que construam sua imagem e reputação. Assim, as próprias empresas digitais têm discutido mais e mais sobre privacidade e fornecido funcionalidades que a garantam.

Acredito que nos próximos anos, conforme as mídias sociais e ambientes digitais evoluam e adquiram maturidade, veremos muita discussão sobre a privacidade (do lado do indivíduo) e transparência (do lado das empresas/marcas).

9. O Google mudou a forma de indexar conteúdos com o novo projeto “Caffeine”, no que isso afeta as técnicas de SEO? O “conteúdo” continuará sendo rei, e imune a estas transformações? fonte: http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html (Mario SAM / @mestresam)

O algoritmo do Caffeine tem foco principalmente em duas coisas para aumentar a relevância das buscas: a) real-time e b) semântica. Para entregar os resultados de busca mais atualizados, tentado chegar o mais próximo possível do real-time, o Caffeine varre a web de forma diferente e mais rapidamente do que a versão tradicional do Google. Estima-se que o Caffeine ofereça resultados 70% mais atualizados que a versão anterior. Por outro lado, o algoritmo também se preocupa com o “que o usuário quis dizer e pode estar interessado na sequência da busca” e para isso, entender a semântica da linguagem natural, reconhecimento de fala, etc., são essenciais. Atualmente, temos testemunhado progressos mais significativos na velocidade de indexação do que na busca semântica, apesar de se notar os resultados de sugestões e correções ortográficas que o Google tem feito, atuando nesse sentido.

No que se refere a SEO, o conteúdo continua sendo rei, pois é ele o primeiro fator que contribui para a relevância de uma página. Entretanto, o conteúdo sozinho não é o único responsável pela relevância – ele precisa vir acompanhado de links e tráfego. Logicamente, quando mais interessante um conteúdo for, maior a sua probabilidade de conseguir links e tráfego e, portanto, o conteúdo é, no final das contas, o grande responsável pela relevância.

No entanto, quando se pensa em tempo-real, o que é relevante pode mudar rapidamente de momento em momento. Por exemplo, num final de semana, talvez o que seja relevante para você não seja o mesmo que você busca durante a semana e dias de trabalho. Ao se acelerar a indexação para oferecer respostas de busca em tempo-real, as mudanças de relevância tendem a ser mais sensíveis para entregar aos usuários o que tem maior valor para eles em cada momento.

Assim, essa maior velocidade de indexação do Caffeine e o seu foco no real-time refletem em algumas conseqüências nos projetos de SEO, como:

1. A velocidade de mensuração, análise e ajustes de um projeto deve acelerar também. Na situação anterior, as modificações nas posições demoravam semanas, agora tendem a ser bem mais rápidas. Isso impacta na dinâmica do processo de SEO.

2. Os links que apontam para uma página são atualizados mais rapidamente no índice. Isso significa que ações em redes sociais abertas, que são indexadas pelo Google (como o Twitter, por exemplo), ganham valor e devem ser consideradas mais rapidamente no ranking. Isso significa que ações de SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization) ganham ainda mais importância nos processos de SEO.

3. Alguns testes com o Caffeine mostram pequenas alterações nos resultados de posicionamento em relação ao algoritmo anterior. Percebe-se que resultados de redes sociais (principalmente Twitter e Facebook) ganharam posições, e as páginas com SEO on-page bem feito são mais valorizadas.

Dessa forma, pelo menos por enquanto, as técnicas de SEO on-page continuam válidas e o conteúdo continua rei. As técnicas off-page devem considerar cada vez mais ações de SMM e SMO.

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