Assim como a filosofia é a busca sistematizada pela verdade através da razão, podemos entender o marketing como uma busca pela geração de negócios através do posicionamento.  Muitos profissionais de marketing se esquecem desta questão essencial e ficam perdidos nas “periferias” do marketing.  Para utilizar um reducionismo didático, podemos dizer: posicionamento é tudo!

Se o desafio do marketing é vencer a batalha das percepções, fica evidente o papel central do posicionamento. Vamos defini-lo de maneira objetiva: Posicionamento é o “local” que você ocupa na percepção dos clientes em função de seus esforços de marketing.

Um produto será premium ou “de combate” em função do posicionamento definido. As ações de comunicação também serão eleitas em função do posicionamento, assim como todas as outras ações de marketing.  Como enuncia Jack Trout: “O sucesso ou fracasso se relaciona a todos os problemas e oportunidades percebidos no mercado. E trata-se de entender que as percepções na mente do cliente são o território onde você ganha ou perde.”

É fato que a competição intensa em um mundo de tantos entrantes e novos nichos todos os dias tem confundido alguns profissionais de marketing, que ficam perdidos com tanto ruído e se esquecem da essência da mensagem. As especulações em torno do tal “novo consumidor” geram artigos e mais artigos, teorias e mais teorias; surgem conceitos como brandscendence, branding emocional, buzz, brandjam, etc.

Porém, muitos autores destas teorias não se dão conta que a essência do consumidor não mudou tanto assim. O cenário mudou. O consumidor hoje tem mais acesso a informação. Sua vida e necessidades se sofisticaram, e ele ficou mais exigente. Apenas isso. A essência do consumidor continua a mesma!

Enquanto muitas empresas míopes se perdem em projetos mirabolantes que envolvam todos estes novos conceitos, empresas e profissionais conscientes fazem coisas simples com enorme impacto para os negócios, pois estão focados na essência do posicionamento. O essencial e o óbvio são evidentes quando olhados de trás para frente, mas o desafio dos profissionais do marketing é acioná-los na ordem inversa… Observe que o posicionamento permite que você, ao invés de tentar a inglória batalha contra marcas já estabelecidas na mente dos clientes, estabeleça a sua marca com base nas fraquezas de seus concorrentes. Vale lembrar que os consumidores estabelecem rankings de preferência em suas mentes.

É evidente que a maneira mais fácil de alcançar o “top of mind” dos clientes é ser o primeiro a conquistá-lo, mas isto nem sempre é possível. Diante desta impossibilidade você terá que desenhar novas estratégias, criar novas categorias que permitam à sua marca ser percebida como diferente e, preferencialmente, como “única” (incrivelmente diferente e especial, à parte da competição).

Marcas vencedoras passam a vida toda reforçando, sofisticando e intensificando o seu posicionamento na mente de seus clientes, adaptando este posicionamento às novas realidades.

Mais uma vez, citando Jack Trout: “Para ter sucesso hoje é preciso estar em sintonia com a realidade; e a única realidade que realmente conta é a que já está na mente dos prospects.”A história demonstra que a marca número um na mente dos clientes, possui em média, o dobro do market share da marca que ocupa a posição número dois. Diante disto, o toque de genialidade é a criação de uma nova categoria, onde os clientes criem um “novo ranking”, e possamos ser reconhecidos como número um. Todos os esforços de inovação dos tempos atuais estão, em verdade, na busca desta conquista.

Quando entendermos que devemos ter o posicionamento como ponto de partida e que ele não está apenas ligado a comunicação e promoção, estaremos realizando um marketing muito mais efetivo, menos caótico e incrivelmente mais acessível.  Profissionais de marketing que queiram se diferenciar no mercado precisam parar de ser iludidos por tanto ruído, voltar às origens e tornarem-se “gênios” em posicionamento.

Quando os modismos afetam os criadores da moda, ninguém mais sabe quais são as tendências. É isso que precisamos evitar no marketing, estamos aqui para encontrar soluções e não intensificar os problemas.  A temática do marketing se resume a entender seres humanos, o restante é cenário! Lembre-se disso.

A administração completa quarenta e cinco anos de regulamentação no Brasil e comemora a chegada da sabedoria e da maturidade. Os maiores gênios da humanidade realizaram suas maiores contribuições depois dos quarenta e cinco anos. Podemos aplicar esta analogia à ciência da administração, que apesar de uma história repleta de realizações, entra a partir de agora em seu mais fantástico período.

É bem verdade que a administração possui juventude extrema para uma ciência, especialmente se comparada com a filosofia, cuja origem remonta ao século VII A.C. com Thales de Mileto. Ocorre que a administração se apoia em várias outras ciências, dentre elas a própria filosofia, e nelas encontra alicerce firme e seguro para avançar em condições exponenciais rumo à sua maturidade. Lembremo-nos que Peter Drucker se autodenominava um filósofo da administração.

Assim, paradoxalmente, a administração é uma jovem senhora, jovem na temporalidade, senhora nas conquistas exponenciais já realizadas. É, seguramente, uma das ciências humanas que mais se desenvolveu e produziu conhecimento durante os últimos cinquenta anos.

Lembremos que em passado bastante recente, as empresas, ainda presas aos aspectos tangíveis da produção de riqueza e ao paradigma da sociedade industrial, eram comandadas por engenheiros, especialmente os engenheiros de produção. Devemos a estes profissionais o mais profundo respeito, mas é indispensável observar que eles próprios migraram sua área de interesse e busca intelectual para os campos da administração, na certeza que somente o exercício da administração responderia aos múltiplos desafios da era pós-industrial. Os engenheiros foram a primeira categoria de profissionais a lotarem os cursos de pós graduação e MBAs em administração.

O avanço da sociedade do conhecimento e os inexoráveis desafios da qualidade, produtividade, competitividade, inovação e sustentabilidade pediam pela urgente ascensão da categoria dos administradores ao topo da hierarquia das decisões, e isso ocorreu!

Os profissionais de administração no Brasil possuem uma dívida de gratidão imensa com o CFA e CRAs pela visibilidade, reconhecimento e fiscalização da profissão no Brasil. E assim como fomos um país de engenheiros, um país de advogados, somos hoje e seremos também no futuro, um país de administradores. O avanço da economia do país se deve a um conhecimento mais profundo da ciência da administração e à ascensão desta categoria de pensadores/realizadores que tornaram o intraempreendedorismo palavra de ordem no dia a dia das organizações.

Agradeçamos todos nós aos Conselhos de Administração, às faculdades de Administração e seus professores, aos profissionais com registro da categoria e aos pensadores brasileiros e mundiais que transformaram a história dos negócios ao aprofundarem os debates e contribuições em gestão de negócios e gestão de pessoas.  Todos nós temos uma coisa em comum: somos apaixonados pela fantástica ciência da administração – a quem devemos os maiores avanços públicos e privados da história recente do Brasil. Nosso país continua demandando pela excelência do exercício da administração; as melhores gestões públicas do Brasil são as que estão a cargo de administradores.

Agradecemos aos sociólogos, engenheiros, advogados, economistas e demais profissionais, mas almejamos ver o Brasil governado por administradores de carreira e não políticos de carreira; quando isso ocorrer mostraremos ao mundo a que viemos…

Parabéns administradores brasileiros. O Brasil e o mundo agradecem sua contribuição e lhes abre passagem para a Era da Administração – a saída do berço esplêndido para um futuro de magnas realizações.  Que a categoria encontre os caminhos necessários de intercâmbio de conhecimento, geração de novos conhecimentos, unidade e sintonia para escrevermos a história que todos desejamos ler. Afinal, como dizia Peter Drucker: “Não se pode administrar mudanças, é preciso estar à frente delas!”

O enorme crescimento da competição fruto da globalização e do salto tecnológico e, uma maior maturidade do capitalismo criou nas empresas um comportamento obsessivo que requer atenção.

Hoje, os maiores interessados em tornar nossos produtos obsoletos somos nós mesmos; e devemos fazer isto antes que a concorrência o faça. Com o avanço da tecnologia ficou cada vez mais fácil fazer benchmarking e engenharia reversa, possibilitando a oferta de produtos tecnicamente parecidos, a preços semelhantes no mercado.

Frente a esta realidade, torna-se indispensável a criação contínua de novos diferenciais competitivos. Redescobrindo o poder da sedução dos consumidores pelo novo, as empresas se lançaram em uma busca nem sempre refletida de inovações.

Ainda que a inovação seja uma premissa atual, ela tende a ser, por outro lado, cada vez mais difícil e onerosa de manter-se ao longo do tempo. E é exatamente nisto que consiste o paradoxo da inovação:

“Quanto mais inovamos mais difíceis se tornam as próximas inovações e, portanto, a manutenção de uma estratégia competitiva baseada apenas na inovação”.

A implantação de cada inovação tende a custar mais que a anterior porque para inovar são necessários novos aportes financeiros para pesquisa, desenvolvimento, planejamento, produção, marketing e comercialização. Eis o risco de cada inovação; se o mercado assimilar como valor este “novo” que estamos ofertando, todo nosso dispêndio terá sido investimento. Se não responder desta maneira, nosso dispêndio transforma-se imediatamente em custo!

Todo produto possui um ponto “ótimo”, a partir do qual as novas modificações (inovações) começam a agregar um valor percebido cada vez menor. Partindo da clássica visão de marketing onde quem compra uma furadeira não precisa dela e sim dos furos, vemos que enquanto algumas empresas estão insistindo em inovar furadeiras (inovação redundante), outras podem investir em um novo paradigma para obter furos (inovação consistente).

A inovação ingenuamente conduzida pode estar na contramão de outra característica da competitividade atual: a redução de custos. Como lidar com estas ambiguidades?

O primeiro desafio é justamente vencer o comportamento obsessivo de fazer as coisas compulsiva e repetidamente sem a devida reflexão sobre suas repercussões no curto, médio e longo prazo. Ao adotar tal comportamento, as empresas se esquecem de perguntar qual é realmente a melhor estratégia para chegar ao resultado esperado.

Considerar apenas os aspectos positivos da estratégia centrada na inovação é equivalente a idealizar ingenuamente a diferenciação como o remédio para todos os males.   A inovação não traz apenas benefícios, assim como o aumento do crédito e das exportações também não; é difícil encontrarmos no mundo algo que traga somente benefícios!

É fundamental observarmos a inovação dentro do contexto geral do negócio e não isoladamente; o vício de isolar uma só variável é a causa de muitas lacunas nas estratégias empresariais.  Esta não é apenas a era da inovação, mas também a da inclusão, da redução de custos, das margens estreitas, da concorrência globalizada, da análise do risco, da busca de clusters, da inteligência competitiva, etc.

Cada uma destas variáveis altera as repercussões de cada inovação que introduzimos no mercado e seus efeitos sobre o nosso negócio.  Ainda que teoricamente as possibilidades de inovar sejam ilimitadas, há um momento em cada mercado onde uma inovação adicional não compensa os esforços necessários para introduzi-la.

Veja este exemplo envolvendo a IBM, Apple e Intel. A Apple sempre foi reconhecida por seu foco em inovação e performance. Como a Apple já representava uma parcela pequena dentro dos negócios da IBM, tornou-se desinteressante para a IBM continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple na fabricação de processadores.

Para a Apple fazia-se necessária uma redução no custo de produção dos chips para ofertar seus computadores a preços competitivos no mercado, aumentando sua base de clientes. Como a Intel disponibiliza chips de excelente qualidade a preços muito competitivos, vimos uma grande mudança de paradigmas na fabricação do Macintosh, que passou a contar com chips da Intel.

Por que a IBM optou por não continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple?

A IBM, possuindo outras oportunidades de mercado muito mais lucrativas e com maior participação no seu negócio, percebeu que obteria melhores resultados abrindo mão de inovar esta linha de chips demandada apenas pela Apple e focando seus esforços nos negócios que realmente lhe são mais lucrativos. Como vimos, às vezes, não insistir na inovação de determinados produtos pode ser uma estratégia alternativa.

Outro grande perigo da inovação compulsiva é o aumento do estresse da decisão de compra.

Há no mercado muitas variações para um mesmo produto. Diante de, por exemplo, oitenta opções de creme dental, um consumidor sente uma ansiedade de decisão (decidir custa tempo) e, por mais que seja um experimentador nato, ele tende a buscar diminuir o estresse elegendo uma marca/opção e, uma vez obtendo satisfação, acaba fidelizando sua escolha. No longo prazo este fenômeno faz com que o perfil dos experimentadores torne-se gradativamente mais conservador.

Assim, quanto maior o volume de inovações em um curto espaço de tempo, mais difícil ficará a partir de um determinado momento que os consumidores queiram tão intensamente o novo em função do estresse de decisão de compra e de uma racionalidade de compra crescente. Cada inovação, a partir daí, terá que ser muito significativa e para consegui-las teremos que investir corretamente em P&D.

Peter Drucker disse com sua sabedoria de sempre:

“A inovação depende, ao mesmo tempo, de concepção e percepção. A inovação produtiva e sistemática começa com a análise das oportunidades”.

Precisamos analisar se estamos ampliando ou diminuindo as oportunidades futuras introduzindo inovações de pequena relevância, que possuem ciclos de vida cada vez mais curtos, e custam cada vez mais caro. Isso pode funcionar no curto prazo, mas impossibilitar estratégias de médio e longo prazo.

Estratégias não são como o vinho, ao contrário, são como as uvas e possuem sua época própria. Consumi-las fora de época e sem refletir sobre o futuro é ingenuidade e falta de planejamento. Nosso foco é obter resultados crescentes para o negócio e não apenas a diferenciação dos produtos e serviços. O futuro do negócio, para algumas empresas, pode significar abandonar absolutamente estes produtos e serviços e até migrar para outros mercados transformando a própria natureza do negócio. No capitalismo, o capital migra sempre para onde estão as maiores oportunidades de lucratividade.

A grande questão não é inovar, mas sim quando e como inovar e, quando buscar outra estratégia. A busca obsessiva e irrefletida pela inovação pode significar miopia estratégica.

O foco da inovação excessivamente centrada no produto não condiz com a era pós-industrial. Enquanto insistem em inovar seus produtos, muitas empresas não percebem que seria melhor inovar seu marketing, seu estilo de gestão, sua imagem institucional e demais estratégias frente ao mercado.

Nosso foco deve ser resultado e para obtê-lo devemos considerar que o custo dos erros de um projeto hoje em dia comparado com o de dez anos atrás é exponencialmente maior. Errar tornou-se infinitamente mais caro e inadmissível. Portanto a decisão de inovar deve ser amplamente refletida e não apenas um impulso frente à tendência atual.

Encontre, especificamente para a sua empresa e o seu negócio quais são as melhores estratégias. Inovação é apenas uma delas!

Recomendação de Leitura:

PORTER, Michael E. – Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. São Paulo: Campus, 1999.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry – Building Your Company’s Vision: Harvard Business Review, 2000.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing, 10a Edição. São Paulo, Pearson, 2000.

Textos clássicos são aqueles cujas contribuições permanecem ao longo do tempo, abrindo espaço para reflexões progressivas. Dentre os textos clássicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de existência, é uma evidência de contribuição atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos negócios.

Levitt chamou a atenção sobre o foco equivocado (miopia) na produção e comercialização de bens, alertando que o foco deveria estar nas percepções de valor do mercado, ou seja, na satisfação dos clientes. Esta reflexão é um importante divisor de águas que contribui para a criação e evolução do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco não deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfação, fidelização e relação de longo prazo com os clientes.

Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing é convencer prospects (possíveis clientes) que a empresa possui o melhor produto ou serviço, ao invés de investirem em um posicionamento de unicidade na percepção de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, propõe em vários de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing é encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a número um.

Unindo as contribuições de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing não é uma batalha entre produtos e serviços, é uma batalha de percepções. E para vencer esta batalha, o melhor caminho é ser percebido como único, à parte da competição, pois a batalha de marketing é vencida dentro da mente dos clientes e prospects.

Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e serviços oferecidos por empresas reconhecidas como únicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado.  Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espaço no coração do cliente) – são incrivelmente mais fáceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso não requer grandes investimentos em P&D – idéias simples são as que conquistam mais rápido a mente e o coração dos clientes.

Sempre há oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor não significa sempre oferecer mais. Na aviação, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estratégia low-cost no Brasil – foi exatamente assim. Ao invés de oferecer mais que a concorrência, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, porém com a mesma funcionalidade no que tange ao serviço essencial. Assim são muitas das estratégias low-cost, low-rate.

Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdução de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade?
Em outras situações, criar uma nova categoria, não significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercialização também podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?

Empresas e gestores não devem se permitir a miopia contida em idéias pré-concebidas do tipo “não há mercado para isso”.
As empresas estão sempre repletas de novas idéias que permitem a criação de novas categorias, aguardando por implementação. Ries propõe, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as idéias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas idéias, em uma grande empresa permanecerão em comitês e reuniões por meses, até que esfrie o entusiasmo.
Levitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem variações… Ries também tem razão, a batalha das percepções continua demandando vitória.
É necessário revisitarmos os clássicos. Esta reflexão comprova que, em níveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equívocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da tão bem enunciada por Levitt.
Afinal, não constitui miopia a prática de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar ações da concorrência?

Seguem as miopias…
Obrigado Theodore Levitt por levantar, cinquenta anos atrás, esta questão extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflexão em todas as áreas de gestão das empresas e da sociedade.